本文来自医疗行业战略智库，部分内容来自亿欧网
【导读】纵观近几年互联网医院的蓬勃发展，我们发现其存在“三大辩论”①互联网医院方兴未艾，其监管之路又将何去何从？是加强监管还是自由发展？②互联网医院的轻模式和重模式，哪一种更适应市场的发展？③发展之路上，是百花齐放更美好还是一枝独秀也为春？以及实践中的“四大痛点”I硬件条件缺失II运营人才匮乏III线下布局遇阻IV医患资源不匹配；最后，要想成功布局互联网医院，需要弄清楚“十大问题”（1）为什么要建互联网医院？（2）怎么拿到互联网医院的牌照？（3）建互联网医院需要多少钱？（4）建什么类型的互联网医院？（5）什么样的医院适合作为线下依托？（6）建几家互联网医院？（7）去哪建互联网医院？（8）找谁来当互联网医院的院长？（9）患者源从哪来？（10）谁来买单？
在2016年即将结束之际，互联网医院“情理之中、意料之外”地成为互联网医疗下半场的小高潮。各路豪杰直扑互联网医院的战场。
通常互联网医院有两个前提：一是能够提供线上线下闭环服务，二是可以实现跨区域连接。一开始只是微医、好大夫、阿里健康、春雨这样的“互联网医疗准巨头”型选手入场，而后延伸到更多信息化公司、药企、医药电商公司等。再如今我们看到越来越多有一定医疗资源背景的公司在摩拳擦掌。而另一方面，互联网医院的政策条件尚未齐备，各省市也是按照当地的情况进行审批。这实际上形成了一个小窗口期。参照医药电商的发展历史，如果能在相关政策出来之前就已经完成互联网医院的建设，那么极有可能成为首批被政策认可的互联网医院。所以，大家纷纷希望抢占这一赛道。
互联网医院的“三大辩论”
国家卫生计生委2016年8月发布的统计数据显示，截至2016年6月底，全国医疗卫生机构数达98.9万个。
医院数量2.8万个
，与2015年6月底比较，增加1804个；公立医院12958个，民营医院15303个，与2015年6月底比较，
公立医院减少380个，民营医院增加2184个
。基层医疗卫生机构92.7万个。
同一天卫计委发布的另一组统计数据则显示，2016年1-6月，全国医疗卫生机构总诊疗人次达38.5亿人次。
医院诊疗人次达15.7亿人次，同比提高6.1%；
其中，公立医院13.8亿人次，同比提高4.6%；民营医院1.9亿人次，同比提高18.5%。基层医疗卫生机构诊疗人次21.4亿人次。
从以上两组数据的对比中可以看出，
2016
年1-6月，医院以占医疗机构3.0％的规模承担了全国40.8％的诊疗人次；占比超过93.7％的基层医疗机构仅承担了约55.6％的诊疗人次。
这其中，平均每个公立医院诊疗人次达10.6万人次，每个民营医院的诊疗人次达1.2万人次，
公立医院的诊疗人次约为民营医院的8.8倍。
公立医院的负担之重，从这些数字上可以窥见一斑。
近年来，促进医疗资源下沉、推进基层医疗、分级诊疗越来越受到重视和关注：2014年8月16号，国家卫计委颁发了《国家卫生计生委关于推进医疗机构远程服务的意见》；2015年9月，国务院办公厅印发了《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》。得益于政策反哺，远程医疗进入快速发展时期，互联网医院作为其发展的一种形式，也迎来了爆发元年。互联网医院作为一个新兴事物飞速发展背后，也带来了关于发展路径的“三辩”。
NO.1
加强监管VS 自由发展
互联网医院的本质，依旧是医院。
医院作为医疗行为中必不可少的一环，其相关发展规范已经十分成熟，但是互联网医院方兴未艾，其监管之路又将何去何从？
其一，加强监管。
监管派所持有的观点是，医疗作为一件关乎国计民生的事情，互联网医院作为医院参与整体诊疗环节，必须受到严格的监管。然而事实上，现在市场上并没有明确定义什么是“互联网医院”，也没有互联网医院发展可以遵循的制度规范等公文。
其二，自由发展。
自由派所持的观点则为，互联网医院作为一个新兴的事物，应当拥有自由发展的空间，如果还跟以前一样被严格监管，就无法达到改革所想要取得的目的。
双方各执一词，于是该不该管？该怎么管？
NO.2
轻模式VS重模式
互联网医院的轻模式与重模式具体又细分为两种不同的切入方向。
其一是规模的轻与重。
约35家互联网医院中，大多数是一家企业“认领”一家互联网医院，但是其中的17家互联网医院却同属微医旗下。规模的轻，好处在于精；规模的重，好处在于多。两者孰优孰劣？
其二则是模式的轻与重。
模式的轻与重主要在线下部分，互联网医院并不能脱开医院而独立发展，那么医院又从何而来？轻模式者多数是选择和医院合作，牺牲对线下部分的控制力来节省成本；重模式者则是选择自建线下医疗机构，以高成本来换取稳固的线下支撑。
轻模式和重模式，哪一种更适应市场的发展？
NO.3
一枝独秀VS协同发展
存在即合理。现在人们赋予互联网医院的发展模式是希望通过这一环节的补充打通患者问诊、就医、服药、保险的商业闭环，这样庞大的工程量显然并不是一家企业可以负担得起的，于是大家多数倾向于抱团作战。抱团之中，有几家企业联合构建小的闭环，也有希冀做平台将市场包圆。前者有利于在后续的市场中建立壁垒巩固竞争优势，而后者则有助于通过抱团反推政策发展。
百花齐放更美好还是一枝独秀也为春？
互联网医院的“四大痛点”
好大夫在线与银川市政府共建的银川智慧互联网医院开业，让互联网医院在年末又火了一把。今年全国互联网医院扩充至近40家。走过流量、资本红利期的移动医疗涅槃转为互联网医院，尽管涌入的玩家众多，玩法不同，但政策变幻、线下构建难度大。互联网医院依然在高墙之内。
痛点一 硬件条件缺失
2016年被称为“互联网医院的爆发元年”。不久前，银川智慧互联网医院正式开业。巧合的是，几乎同一时间，微医旗下第17家互联网医院落地银川贺兰县。根据腾讯研究院、动脉网联合发布的《2016中国互联网医院白皮书》（以下简称“白皮书”）显示，截至2016年11月，全国互联网医院数量已经扩充到36家，其中31家集中在今年开业。
互联网医院作为移动医疗新模式，不管是相关概念、监管标准还是医保接入都处于缺乏阶段。香港艾力彼医院管理研究中心主任庄一强曾表示，互联网医院的概念有一定滞后性，互联网医院相继出现，目前已经不能用传统医院的概念去苛求。“传统线下医院是提供诊断、治疗等服务的场所，互联网医院的概念已经打破了‘场所’的限制，如果还按照这个标准来衡量，目前的互联网医院都算不上是真正意义上的医院”。
医疗战略咨询公司Latitude Health合伙人赵衡也表示，目前拥有远程会诊标准，但互联网医院即普通的问诊至今没有明确标准，互联网医院必须在线下拥有或者合作实体医院，才可以在线上开展业务。赵衡认为，互联网医院不过是市场的过渡形态，难以成为未来发展的主流模式。“以互联网医院为外衣的远程问诊还处于早期发展阶段，主要受制于线下医疗体系的变革，只有基础医疗体系获得了强大发展以后，远程问诊才有大发展的可能性”。
另外，医保接入也是互联网医院要突破的障碍。复旦大学医院管理研究所所长高解春曾表示，目前医保实行总额预付，且医保资金并不宽裕。因此，对互联网医院来说，医保能不能给一定的额度，是发展的关键。据了解，当前只有乌镇互联网医院实现了医保系统接入，其他地方很难复制。好大夫在线CEO王航表示，互联网医院想接入医保，一般需正式运行一年后才能具备相关资质，银川智慧互联网医院离接入医保还有段距离。
痛点二 运营人才匮乏
互联网医院突然兴起的原因，不外乎移动医疗企业迟迟不能盈利变现的焦灼，互联网医院成为移动医疗集体探索的新路径。想要成功运营互联网医院，需要经历前期复杂的资质获取过程。在取得《医疗机构执业许可证》、医师执业许可证、多点执业备案等，保证互联网医院的合法性，同时还要有强大的IT能力，能够实现流畅视频会诊，精确分诊、电子处方等。当然也要从技术方面保证信息安全和隐私不被泄露；最后，要有全职专业的服务团队。
目前，各家互联网医院拥有较强的专业医生团队。截至2016年12月，微医平台上已经有7200组专家团队，同时有全国1.2万人的团队助理帮助患者做精准匹配。在好大夫在线银川智慧互联网医院中，完成多点执业备案手续并在智慧互联网医院合法执业的医生已达到1万人。
与传统公立医院不同，互联网医院最终的目的是实现盈利。因此，除了上述基本运营资质获取和专业医生外，互联网医院需要有管理人才进行商业化运作从而实现盈利。据了解，目前互联网医院的院长绝大多数都是由医生或实体医院院长担任，只有少数互联网医院拥有专业管理人才。乌镇互联网医院院长张群华来自华山医院普外科，早在十几年前学习过MBA的课程，有一定的管理思维加上两年多时间对互联网的学习，目前已将医生和互联网两个专业融合。39互联网医院院长是北京大学第一医院教授、美国心脏学院院士霍勇，执行院长是原辉瑞中国PCBU市场总监庞成林。庞成林表示，互联网医院院长是对医院、医疗、医药、互联网技术和运营都要有深刻理解的复合型人才，设立院长和执行院长并行机制，互相作为补充。而好大夫在线和康康慢病互联网医院则都还没有确立院长一职，现在只有运营负责人。
但是，不管是医生还是线下公立医院院长运营概念相对淡薄，互联网医院想要实现盈利仍需要专业的管理人才，随着互联网医院覆盖面积不断加大，此类管理人才的需求会越发明显。
痛点三 线下布局遇阻
互联网医院必须在线下拥有或者合作实体医院，才可以在线上开展业务。因此，线下医院的布局将成为互联网医院重点发展领域。
在线下布局上，39互联网医院走的是收购路线。朗玛信息斥资1.55亿元买下贵阳市第六人民医院66%的股权，近期又拟募资6.5亿元用于贵阳第六医院的扩建。当然，这种收购模式只有少数的产业资本背景有足够经济实力的公司才能涉及。与39互联网医院不同，好大夫在线银川智慧互联网医院为一家互联网医院“覆盖”多个分诊中心模式，即与全国的医疗机构合作，将需要线下操作的检验检查、手术分配到患者身边的医疗机构，由专家指导当地医生完成，借此，互联网医院辐射范围将扩展至全国。
不过，将大量各城市、区县的实体医院作为线下接诊中心的同时，还要打通线上医生诊疗方案与线下接诊中心无缝对接，这对于智慧互联网来说存在一定难度。
除上述两种方式外，与公立医院合作的方式更普遍一些。对于顶级三甲医院来说，本身不缺患者，医疗服务能力有限，合作参与度较低。相反，普通公立医院服务量尚未饱和，它们的合作意愿可能会更强，但品牌效应不足。目前和各互联网医院达成合作的三甲医院一般是三甲里中等或中下等的医院。
PPP模式是由政府和公司共同成立一家医院管理公司。例如，乌镇互联网医院所隶属的乌镇互联网医院（桐乡）有限公司由挂号网占90%的股份、桐乡市国有资产监督管理委员会和桐乡市城市建设投资有限公司间接持股10%设立。
PPP模式也存在一定风险，如果在产权方面没有搞清楚，政府如果认为试点效果不佳，收回资质，企业将可能面临承受所有的损失。
痛点四 医患资源不匹配
