2008年我加入 IBM 咨询部时，当时 IBM 的管理咨询服务包括了战略咨询、财务咨询、人力资源咨询、运营咨询等专业线，其中在人力资源咨询专业线下，提供了四个咨询产品：
1，人力资源转型（Workforce Transformation，WFT），包括组织、薪酬、绩效、人才的咨询，跟翰威特、美世等传统HR咨询公司提供的服务内容差不多；
2，学习解决方案（Learning Solutions，L&S)，提供企业大学设计，领导力发展项目，以及培训系统实施（当时是实施Saba）；
3，人力资源管理战略和转型（HR Strategy & Transformation，HRS&T)，提供人力资源流程和共享服务中心设计，以及SAP HR和PeopleSoft 系统的实施；
4，知识和协作（Knowledge & Collaboration，K&C)，见下图。坦白说，现在回想起来，我猜当年翻译这张 PPT 的那位同事，将K&C翻译为“知识分享”，有可能自己都没太搞明白这个咨询 offering 究竟是干啥的。
在我们咨询部门做业务计划时，前三个 Offering 都确定了各个销售线相应的业务重点，分配了任务，然而在“知识分享与协作”的任务布置上，业务计划写着“
Will address the opportunities reactively
”——大家都不知道客户需求在哪里，该怎么去做。
实际上在2005 年前后，在企业解决方案领域里确实有过一阵“知识管理”的时髦，当时对知识管理的理解就是建个企业级的知识库（knowledge base），便于员工在工作中检索相关的知识文件。其后几年，随后社交网络的兴起，除了知识库之外，知识管理解决方案再加上了用户利用 Web 2.0 技术，跟组织内外部的课题专家建立联系——这背后的技术就包括了今天的知识图谱和图数据库等。
那些年我也有一些这个领域的实践。那时候做企业IT规划咨询时，在总体应用架构图上，除了每家必画的 ERP 系统外，都流行放个知识管理系统（KMS），那时候定位于“知识管理系统”的企业级软件，主要覆盖两个领域：
一是非结构化信息的管理和沟通，主要是 IBM 从 90 年代进入企业级应用软件主推的 Lotus Notes/Domino（以及这条产品线进入 Web 2.0 时代主推的企业社交软件 Connections），还有微软跟 IBM 竞争的 SharePoint以及企业社交产品 Yammer，就相当于今天的飞书、钉钉，
二是知识库管理，包括企业内容管理（ECM，参见《
IT考古 ｜ 企业级互联网软件的鼻祖
》相关章节）以及对内容管理的智能化检索，除了国外的ECM 厂商外，国内也有
拓尔思
一类模仿国外同行的创业公司出现，这家公司直到今天还在，不过已经摇身一变成了“大模型”公司。
2007年，我给华南一家大型专业服务机构做 IT 规划时，知识管理和 ERP 就被作为最核心的两个企业应用系统。通过研究，我给客户推荐、选型了那时候国内还很少有人知道的
Autonomy
（那时候根本没想到后来还有120 亿美元卖给惠普，引发财务丑闻，直到上个月创始人在地中海神秘翻船亡命的这些传奇）作为知识库系统。到2010 年，这家公司开始知识管理系统实施时，他们执行了我几年前的规划选型；这时我已经加入了 IBM，当我以 IBM 领导身份参加项目启动会时，多少有点尴尬几年前推荐了IBM 产品的竞品，同时，我反思几年之前对这个领域还不太懂，没有把人员社交协作放进去。
差不多同一时间，公司在华南一家大型家电企业有个产品创新的组织变革咨询项目，请我去讲课；因为是研发和创新的主题，我选择了将“建设知识型组织”作为我的培训主题——那个一天的研讨会上，我以下图这个“信息连接加人员连接”框架，作为我的总体故事线，知识管理的技术实现是所谓的“语义网”，算是今天人工智能的关键技术之一“知识图谱”的理论基础：
不过我的这些实践都是很零碎的，总的来说，在中国的咨询市场上，“知识管理”是个很小众的领域，虽然直到今天，市场上还是有名为“知识管理”的专业服务机构，不过，除了专业的科研院所、大型机构的标准化部门这类组织会对“知识管理”课题有兴趣外，市场上很难见到知识管理的咨询项目。
“知识管理系统”（KMS）那时候被如日中天的IBM在市场上努力宣传过一阵子，但是后起之秀微软
Sharepoint/Yammer
以及其他企业内容厂商在国内市场上没有造出来太大的声音，到 2015 年后，企业信息化建设的蓝图里，就很少见到 KMS 这个名词了。
我们可以回顾下“知识管理”作为企业管理领域中一个课题的前世今生。90 年代的管理咨询和企业信息化解决方案的热点产生，跟学术界和企业界互动有密切关系，正如业务流程源起于美国麻省理工学院的哈默教授等以及德国的 Scheer 教授等两个分支，知识管理的源头主要是两个流派：
一是在美国接受博士教育的日本一桥大学教授野中郁次郎和他博士同学、哈佛商学院教授竹内弘高，他们在 90 年代中期基于日本和美国一些研发卓越企业的最佳实践研究，提出了知识转化模型——SECI理论，其核心思想是通过隐性知识与显性知识之间的相互作用和转化来创造新知识：
SECI是社会化（Socialization）、外显化（Externalization）、组合化（Combination）和内隐化（Internalization）四个过程的英文首字母缩写：
-
社会化（Socialization）：指个人隐性知识向他人传递并实现隐性知识的群体共享，通常通过观察、模仿和实践等方式进行。
-
外显化（Externalization）：指隐性知识向显性知识的转化，即将个人的隐性知识用语言、图表或其他符号系统表达出来，使之成为可以共享的显性知识。
-
组合化（Combination）：指显性知识向其他显性知识的整合和系统化，通过编辑、分类、打包等方式将分散的显性知识组合成更系统的知识体系。
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内隐化（Internalization）：指显性知识向个人隐性知识的转化，即个人通过学习、体验和思考将显性知识转化为自己的隐性知识。
SECI模型强调知识的动态转化过程，认为知识创造是一个不断循环、螺旋上升的过程。在这个过程中，知识的创造和转化不仅仅局限于个人层面，还涉及到团队和组织层面。野中郁次郎认为，企业创新的核心在于知识创造，而知识创造的核心在于隐性知识和显性知识之间的相互作用和转化。这一理论为企业如何管理和利用知识提供了新的视角，也为知识管理实践提供了重要的理论基础。
另一个流派是业务流程再造（BPR）的三位脑父之一，最近给我新书《业务流程》作序的托马斯·达文波特教授，他对企业管理的研究兴趣在 90 年代后期，从业务流程转移到了知识管理领域。
1999 年，他和 IBM 知识管理研究院 （Institute for Knowledge Management）的学者劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak）合著出版的《营运知识》（Working Knowledge），全面论述了知识管理的多个方面，对美国的管理咨询和企业软件领域产生了直接影响。
达文波特和普鲁萨克基于对美国几十家企业的实证研究，提出知识是企业的核心资产，是企业保持竞争优势的关键资源；我觉得working knowledge 是个巧妙的双关词，它既指“工作”，又类比财务上的运营资本working capital。
他们提出了知识管理的一系列关键活动：获取、生成、嵌入和转移，并探讨了每项活动所需的技能、技术和流程，从而提升组织的创新、个体学习、群体学习、协作决策的能力。在组织内部有效利用知识，将面临的组织文化和人员行为挑战，需要通过技术和其他手段来克服这些挑战。知识管理需要通过项目来实施，在项目中实施一系列IT 系统，包括知识库、专家系统和人工智能等。
我认为达文波特的框架是“组织变革+信息技术应用”，在方法上延续了“业务流程再造”的套路，和野中郁次郎的学术性理论比起来，更有利于管理咨询公司、企业软件公司进行传播。在咨询公司助推下，北美大公司里设置“首席知识官”（CKO）的职位蔚然成风，来推进相关的组织、流程和技术的变革。
1996年劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak）在 IBM 创建了“知识管理研究院 （Institute for Knowledge Management）”，在这个时间点上，IBM 发生了什么大事呢？
1995 年， IBM 收购了办公软件公司 Lotus，而在这之前， Lotus 公司的创始人Mitch Kapor （可能是 90 年代最伟大的企业软件公司创始人）发现了伊利诺伊大学几位老师发明的一个用于处理个人信息管理（PIM）和实时通讯的软件项目，并将这个开发名为 Notes 软件产品、名为 Iris 的小公司并入了 Lotus。下图是早期的 Lotus Notes 的样子：
NOTES是最早将个人在组织内的活动、沟通、非结构化信息进行数字化管理的软件工具，这些软件功能和新兴的企业“知识管理”理论不谋而合，我想这是 IBM 雇佣的学者普鲁萨克，跟当时管理咨询行业最热门的业务流程再造理论的创始人合流的时代背景。
IBM 收购 Lotus 后，对 Notes 软件进行了一系列技术升级，包括技术架构变化、将服务器端命名为 Domino 等，但是产品理念一直没变，即解决企业的个人效率管理、组织协作、非结构化信息共享等问题，为此还定义了一个软件名词，“群件”（groupware）。二十年前，当时 IBM Notes/Domino 在国内市场上的增值软件商，例如后来被称为办公自动化软件（OA）的蓝凌，最早的标签就是知识管理。
我加入 IBM 时，Lotus Notes 长得这样的：
普鲁萨克作为知识管理领域里最知名的布道者，从 2006 年开始为美国航空航天局 NASA 提供知识管理咨询，并将这个实践写成书。他提出了知识管理的三个发展阶段：第一阶段是个人和企业的数据和信息的整合，第二阶段是组织内外人员的社会性连接，第三阶段是基于特定网络、社区和人群的上下文的分布式知识。他在 2023 年 9 月去世。
现在回想起来，我在本文开头时提到的 IBM咨询部关于“知识和协作”的咨询服务，源头就是 IBM 自己的普鲁萨克教授，同时希望从咨询服务产生出软件销售的化学反应，则是带动 IBM Lotus/Domino 这条产品线。很可惜，在当时的 IBM 咨询部门里，很少有人能够讲清楚这个脉络关系，包括我自己。
无论是作为一项咨询服务，还是作为一个企业软件品类，知识管理到 2015 年前后就消亡了——可能有还在这个领域里的从业专家不同意我这个说法，不过这个说法并不来自于我，而是来自达文波特。2015 年6 月，达文波特在《华尔街时报》网站上的 CIO 博客专栏里，发表了一篇《知识管理怎么了》的文章（
https://www.wsj.com/articles/BL-CIOB-7428
）
以下是文章全文的AI翻译（我略微调整了下文字）：
我绝不会声称自己发明了知识管理，但我承认我与它有着密切的关联。我与我的朋友拉里·普鲁萨克（Larry Prusak）合著了一本关于这个主题的畅销书（如果你对经典感兴趣，那就是《工作中的知识：组织如何管理他们所知道的东西》），并且我被认为是该领域第二多被引用的研究员（仅次于日本学者野中郁次郎）。
