一个从业2年以上的运营，常见的应用场景，就是在将尚未上的阶段，分配给了你一个半吊子b类产品，让你和研发一起把他搞上线，时间谈不上多充足，但是也不是说没有，而产品嘛，一般到你手的DEMO或者版本展示，属于那种乍一看还不错，仔细一看……还不如乍一看。
从我过往的项目经验来看，这样的产品吧，首先需要通过前期的各种努力，先能和研发团队（主要是策划和制作人们）达成业务共识——就是和我在为啥要做运营三张表里提的“
在这个构建三张表的过程里，去判断对方合作的态度，能力，以及大家是不是都是做事的人。
然后在判断是做事的人，以及确实混的很熟后，我其实就会喜欢和团队里的大家说一句话，就是说我们团队水平在这里，肯定谈不上差，差的话早就散伙，而不是跑一个运营过来琢磨发行上线，但是基本上也不一定是好，真好的话，你面前的这个运营一定是来自大厂的精英而不是一看就是土老帽的我。当然这类话也的确是在大家一起共同完成运营三张表，相互判断对方是想一起把项目至少是做顺利的事后的总结。也就是说当时跟大家说的，属于之前的交流相互熟悉后，大家也没少吐槽的事情，那么接下来，和业内一流的团队比，说实话，肯定是没人家水平，但是都到这个节骨眼了，又不想成为垫底的那一批业内尘埃，好，接下来怎么办？
承认自己水平很一般以后，其实接下来的下一步往往就很好办了，因为承认自己水平就是B级顶天B+，这个时候还想去另起炉灶，坚持理想的去干一件特别标新立异没有什么成熟参考的事情，这其实是很二的，而大部分时候，除了二次元这个品类的项目，认知到自己顶天是个B级水平的策划们，一般也不会去做那么中二的2B事情了……
但是
二次元品类的项目和团队会，越核心的越特么真的会，拉都拉不住的那种……哎，总之，没点执念别去做二次元品类的老运营。
所以，就是说在对自己团队能力边界达成一个共识，不差（真特别差的也不能说啊，毕竟活还是要干下去），但是水平也确实有限，产品也做到这个地步了，一般离上线公测和预期公测数据不那么好，还有2-3个版本调整（其实是最多2个版本大约2-3个月时间，只是这种心知肚明的话，肯定不能放台面上直说）那么最佳选择，当然是尊重商业化上的客观规律，赶紧的去找一个合适的参考对象，然后大家一起把它的优点和缺点撸得一清二楚，然后再倒过头来，去找自己家可能已经存在的突破点，以及有限的研发时间里，再保证不出基础的技术问题（比如卡慢掉充）这个大前提下，还能不改出一些突破点，这其实才是最保险的做法——有聪明的朋友，一定会说，啊，说了那么多，这不就还是“抄”吗？对……不然呢？都说立项定生死，但是实际上行百里者都半九十了，其实可选的余地也不多，无非是个赌，选个靠谱的策略赌一下，没准还真能活下去。
而且，同志们，尤其是刚入行做运营做研发的小朋友们，“抄”这个字，打起来简单，要做好，我是说，那种真正的把一个竞品的优点跟缺点分析的一清二楚后再有能力原封不动做出来，这件事情，不容易。首先就需要非常投入的理解要抄袭的对象，其次再复刻出来的能力也真的很难。而对于已经做的七七八八的项目，选择合适的参考对象里，合适的东西去抄过来，那更是难上加难。而到这一步，其实优先是看选择的对象参考是什么，然后选定后，大部分的技巧和《
【应该怎么抄】做游戏借鉴时候如何做出差异化的方法论
》里差不多，无非是一个是立项前就该干的活，所以其实余地很大，一个是都七七八八了再来补的课，能做的其实是有限的选择里，挑挑拣拣，能深入做到最好，做不到那就是以让玩家产生幻觉为标准，努力打扮出个壳子了。
但是这个过程里，一定一定要善于挖掘出这个团队在这个项目上，游戏里最大的真正的优秀的点，尤其那些大的最早形成，再反复的蹉跎中其实没有变化的那些比较大的游戏玩点，这些在做的过程当中你发现，是一脉相承没有改动的，往往是这个团队的实力＋游戏乐趣的真正体现，在这个介乎于上线前的宝贵阶段里，能抓到和抓出这样的点然后针对性的做强化，其实就可以避免了大量的避免了非常多的资源浪费以及莫名其妙的内耗。
当然，你看核心点就在于选择什么，从选择参考的竞品，到发掘产品目前的卖点，不能太少，太少毫无意义，但是也不用太多，太多研发的时间其实已经不够，能发掘出2-3个，就可以果断选择，说白了就是把这2-3个的特色，包装出来落地，给团队我们还是可以的信心（这样才可能干活啊），给可能的玩家未来可期的幻觉（这样才可能付费和留存啊）。只是，我也很坦诚的给看到这个文章的朋友讲，鼓吹去参考什么游戏，选择包装什么卖点的我，大部分这时候依赖的也确实自己的经验，而不是什么数据，接近某种程度的拍脑子，而并非有什么放之四海而皆准的方法论。比如我说在找卖点的时候，有非常多的团队容易跑偏，游戏基础的品质它是由什么东西来决定的？当你需要量化他时候，需要通过量化然后去寻找突破点的时候，那么他一定是，也必然要去由这些东西来决定的：技术、美术、玩法、系统、数值、节奏、付费，当然后面还能有很多个关键词……
但是，不管跟什么关键词，如何去做量化归类，挺多和我差不多方法的运营朋友，在一个B级产品出来，都已经是要去上线测试的宝贵阶段，往往喜欢和策划们一起，在技术美术，还有，尤其是去折腾一个可能大家都看不懂的的玩法创新，在三个点上去做文章，而忽略了后面的系统、数值、节奏、付费，代入感，然后等等其他的东西的提炼，我也不好说本末倒置，因为不同的人有不同的本和末的看法，反正在我这里技术和美术，哪怕特别特别出色（真特别出色也轮不到我们一起来干这活……），也不应该拿来当什么卖点，因为那属于题中应有之义，真有了固然好，真有缺，你这个阶段也没啥好办法。虽然美术说到底无非是个成本问题，成本在预期可以回收或者大部分能回收的情况下，哪里省不出来？但是当前阶段也确实生不出来。
然后玩法系统多，他也不能算是一个卖点，尤其如果真的太多，反而要琢磨的突出重点，藏起来一部分然后有节制的去逐步开放。而我可能更习惯，想办法调用了研发团队历史上的人力分配，迭代记录，结合运营三张表，然后对那些没有来回重构的，人力分配投入最多的系统，按照做玩法、做乐趣、做付费设计、做新手引导，做代入感这些顺序去做一个预判和提炼……
而且更多时候你会发现，其实到了这个地步，研发那边的制作人其实挺明白，上层结构价值愿景，期望循环都能讲的头头是道，唯一问题就是迭代的版本和明白之间，似乎总有巨大隔阂和指望发行“买到精准用户”来作为解决问题的用力思考……
所以你看，这个的过程，我来弄，其实也是非常主观的，所以真去较真，车车（或者大傻X）你为啥选TA？为啥确定系统里的那样是质的突出的亮点？选了，做了是不是一定能成功？我其实也没什么绝对把握——只是吧，很多情况下，真团队有人来问，那我肯定说没问题！信心嘛，是很重要的，而且嘴硬这种技巧，喜欢不喜欢的，是咱们做野路子运营的技能树里，必点的天赋之一， 只是点亮这个之后，多少也要有些自己的运营方法论，毕竟单纯的嘴硬，别说面对不好的结果，吃瘪的还是自己了，说服别人相信后落地，没有足够的逻辑和道理，那其实也是行不通了。
最后，如果产品确实不好玩，所谓的b级也只是二老板看走了眼之类的乌龙，其实，运营角度，和产品团队相处感觉还不错，但是手头产品确实积重难返，还有个简单粗暴的办法，那就是加速进程，然后加速本身需要用户付出小代价（小额付费），来赚快钱。
只是这个策略，其实要匹配的又是团队未来持续迭代的意愿——不是说游戏本身迭代，而是这个玩法类型，基于上架加速后反馈，吸收经验教训，只谈具体问题，应对，重点是觉得未来可以复用的经验总结出来持续迭代，
以及人家真这样迭代成功尝到了甜头，还有么有兴趣和你一起合作了。
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