【招商零售|深度报告】永辉超市：砥砺风雨，十六载蝶变之路

核心摘要

很多人都在思考是什么成就了如今的永辉？我们认为，一家企业的成功必定是天 时地利人和综合作用的结果，永辉也不例外。本文将以历史发展的眼光结合宏观 环境和行业背景梳理永辉的发展脉络， 全面客观地总结永辉各个阶段的发展特色， 为读者清晰呈现永辉的蜕变之路。

报告摘要

报告正文

很多人都在思考是什么成就了如今的永辉。是21世纪初中国连锁超市崛起浪潮的历史机遇？是农改超项目的政府扶持？是生鲜差异化经营战略？是内部精细化、标准化管理？还是居安思危、勇于变革的企业智慧？也许这都是永辉成功不可或缺的因素，因为一家企业的成功必定是天时地利人和综合作用的结果，永辉也不例外。本文将以历史发展的眼光结合宏观环境和行业背景梳理永辉的发展脉络，全面客观地总结永辉不同阶段的发展特色，为读者清晰呈现永辉的蜕变之路。概括起来，永辉的发展可以划分为四个阶段。

这一阶段是永辉的初创期。2000年7月第一家“农改超”超市——福州屏西生鲜超市在福州开业，永辉自此开启了特色鲜明的生鲜之路。值得一提的是永辉并非一开始就定位生鲜，创始人张轩松早在1995年就进入超市行业，成立了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市，此后又相继创办几家超市，完成了资金和管理经验的原始积累。结合当时的宏观环境和行业背景，我们认为在这一阶段永辉受益于零售行业大浪潮，特定的历史环境整体有利于永辉的发展，定位生鲜的商业模式是富有战略眼光的差异化路线，虽不能为古老的零售业带来颠覆式冲击，但却帮助永辉在外资超市、国有超市的夹击下在福建站稳脚跟。

（一）经济腾飞，连锁超市业态崛起

美国学者戴韦森等人于 1976 年共同提出了零售业的生命周期理论­——与产品生命周期一样，零售业态也要经过导入、成长、成熟、衰退四个阶段。从发达国家零售业态的演变历程看，人均 GDP 是零售各子业态演变的决定因素。一般而言，人均 GDP 突破1,000 美元至 3,000 美元是现代百货业的高速发展期，3,000 美元以上大型综合超市开始兴起，6,000 美元以上便利店业态流行，10,000 美元及12,000 美元以上仓储式商店和大型购物中心逐步繁荣。换言之，经济水平内生决定了零售子业态的发展现象。

中国高速发展的宏观经济为连锁超市业态的爆发提供了必要的经济基础，永辉诞生于中国连锁超市的初级阶段，可以说永辉赶上了行业大发展的历史浪潮。中国1995-2004年经济飞速发展，城市化加速进行，GDP平均增速超过9%，虽然2000年人均GDP不足1,000美元，但是部分发达城市的GDP已达到发展大型连锁超市的水平，如北京、上海2000年的GDP分别为2914美元、3,584美元。社会消费品零售总额保持高速增长态势，至2000年已达到3.9万亿元。2000年之前中国零售业以百货业态为主，之后各类超市业态开始爆发。

1999年上海联华超市公司取代上海第一百货成为零售百强之首,2000年其差距进一步扩大,联华超市销售额超过111亿,而上海第一百货销售额只有联华超市的50%左右；2000年9月，华联超市股份成为国内首家以连锁超市为主的上市公司。这两件事均标志着中国零售业以百货店业态为王的时代结束，连锁超市业态正式崛起，步入黄金发展期。同期，沃尔玛、家乐福等外资连锁超市巨头也加快门店扩张步伐，外资大型连锁超市的成功也鼓舞了本土企业进军超市行业。

（二）“农改超+区域流通障碍”助力永辉扎根福建

1、 “农改超”政策扶持

除了行业大浪潮外， “农改超”政策推动和区域相互分割的流通障碍也是永辉得以在福 建崛起的重要外部原因。 农改超是指将农贸市场改为超级市场， 扫除传统农贸市场“杂、 乱、脏、差”的弊端，政府为推广这一行动也给予了相应的政策扶持。2000 年，福建省政府、福州市政府做出“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的决定，公司创办者敏锐地捕捉到商机，开办了福州第一家“农改超”超市，经营面积为1,500平方米，生鲜区经营面积超过50%。2002年，国务院七部委联合检查组考察永辉超市，提倡在全国范围内推广永辉模式。

2、区域流通障碍

我国商品流通领域存在区域分割的现象，区域分割是指厂商为了销售其产品，一般都会在每个省、区指定一家代理商或经销商直采，同时各地风土人情、经济水平、政策环境差异巨大再加上地方保护主义，从而造成了我国区域彼此分割的流通障碍，使得大规模跨地区发展困难重重，但这同时也为区域内本土连锁超市提供了生存土壤。所以，尽管2000年开始台湾零售业连锁巨头“好又多”及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福建市场，但本土商超企业仍然可以凭借差异化路线避开巨头锋芒，从中小型业态做起，提供更符合中国人习惯的本土化服务，从而形成区域龙头企业。到2004年，永辉农改超经营模式在福州取得成功，共有22家门店，经营面积超过10万平米，基本在福建站稳脚跟。

这一阶段受益于高速发展的经济、城市化进程和人口红利，超市行业整体继续高速发展，2005年至2010社会消费品零售总额平均增速超过10%。永辉在这一阶段最令人称道、最凸显战略眼光的是：没有在行业高速发展期高枕无忧地分食行业红利，而是精心锤炼企业核心能力，不断改进商业模式，为长期竞争和做大做强构建坚固壁垒。

在今天看来，永辉的杀手锏是生鲜，但那只是结果，而非原因，真正让永辉依靠生鲜突出重围的是在这一阶段打造的生鲜经营的内部机制。“农改超”模式并不稀奇，政府在全国推广并大力扶持，但成功者寥寥无几，超市扩大生鲜产品经营也不稀奇，物美、家乐福都努力尝试，但始终也没有把生鲜内化为一项核心优势。生鲜是永辉的基因和文化，从诞生到壮大渗透到永辉经营的各个细节，这也是模仿者始终无法超越的原因。所以，我们想重新回顾永辉生鲜基因成型的最重要时期，尽管永辉在这一阶段创立的一些模式已不为现在所用，比如买手文化和一些软件系统，但无论之后永辉的业务如何变化，生鲜内核始终不变，透过这段历史可以从细节处了解永辉的在超市业的辛勤耕作。概括起来，永辉的生鲜基因至少包含以下七个方面。

（一）生鲜领先战略，生鲜、食品用品、服装“三位一体”

永辉主打生鲜，永辉超市结合了农贸市场和现代超市优点，具备三大特色。第一，扩大生鲜区营业面积，包含粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等3,000多种主要农产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等改造升级，营造干净、舒适的购物环境，生鲜及加工商品的销售收入占比超过 50%；第二，直采模式减少中间环节，确保农产品价格低廉，部分生鲜产品价格甚至比农贸市场更有优势；第三，门店选址主要集中在与传统农贸市场位置相似、贴近居民生活社区的场址，既方便购物又比农贸市场营业时间更长。

生鲜是高频次购买的日常消费品，具有高聚客能力。永辉依靠物美价廉的生鲜汇聚客流量，从而带动食品日用品和服装的销量，形成“生鲜+食品用品+服装”三位一体的模式，实现整体利益最大化。

从另外一个角度讲，永辉要培养生鲜核心竞争力，就决定其必须从采购（乃至生产）到运输到销售全程管控，同时也很大程度上决定了永辉的盈利模式、采购模式、配送模式、管理模式等，以最大程度保证生鲜产品新鲜、低价和低损耗。

行业发展早期，很多超市生鲜产品以联营和物业出租为盈利模式，业主根据销售额给予超市一定的毛利率回扣或出租场地收取租金，这两种模式的优点是收益稳定，无需承担经营风险，但缺点也显而易见：超市企业对经营商户的商品陈列、价格、质量等均没有实质的控制权，不参与实际采购及店内运营，不利于统一管理和积累运营经验，也不利于超市企业的长期发展。因此，永辉坚持以自营为主的盈利模式，自行采购及销售生鲜产品，在实践中不断累积生鲜操作技巧和经验，但自营模式也加大了永辉在资金、买手人才、管理经验、打破分销体系等方面的困难，对永辉而言，是压力也是不断提高企业竞争力的动力。从长远来看，永辉的盈利模式卓有远见，因为合理的盈利模式应当具备可持续发展的能力，以自营为主、赚取进销差价才是保持企业竞争力的长久之道。

除自营模式外，其他盈利模式还包括物业出租和促销服务费，但占比很小，2009年物业出租和促销服务费等其他业务收入占比为2.95%，充分体现了永辉提升内在经营能力、避免依赖通道费用的决心。与永辉形成鲜明对比的是同行业上市公司其他业务收入占比远高于永辉，人人乐2009年其他业务收入占比高达10.95%，其他业务毛利率高达99%。

（三）采购方式：直接采购为主，全国统采+区域直采

永辉除生鲜外还经营食品用品和服装，三个品类都有特定的采购模式，在此重点介绍生鲜商品的采购模式。生鲜商品的采购模式是全国性统采和区域直采，包含四种采购渠道：基地采购、当地采购、远程采购和批发市场采购。永辉生鲜事业部是专业负责生鲜采购的主体，下设管理部、采购部、食品加工部和研发中心等四大部门，特别值得一提的是研发中心。研发中心主要通过分析比较全国各不同农产品产区的生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定具体的采购渠道和品种，然后将分析结果传达给采购部和管理部，由采购部根据研发中心的结果进行相关采购工作，此外研发中心还负责生鲜商品销售模式的开发，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。研发中心的员工均是经验丰富的生鲜买手，掌握全国各地区的生鲜产品的价格、生长周期、产品质量等，充分了解哪个季节在全国哪个产区生产的哪类生鲜商品的质量和价格更符合公司的采购要求。

永辉生鲜的全国性统采和区域直采体系，加上生鲜研发中心对全国各地农产品的深入研究，最大限度的减少了“产地—门店—顾客”的生鲜产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，保持了生鲜产品的色香味和低价优势。

（四）配送模式：建立配送中心配送

配送模式通常包含配送、直通和直送三种方式：配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店；直通是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，商品不再入物流配送中心的仓库，直接配送到门店；直送是指供应商将商品直接送到门店。直通和直送有助于降低超市企业的经营成本，但配送式更有助于超市企业管控流程，自由调度，保证产品质量。

永辉定位生鲜、自营和直采的经营模式决定了其更多采用配送方式。即公司直接向生鲜基地的农民采购生鲜产品，将采购回来的商品在送到各连锁门店之前将统一送到配送中心进行分类、加工、整理等处理，然后再根据各门店的需求将生鲜产品配送到各门店。通过这种方式，公司能够有效控制和降低生鲜产品的库存量和损耗率，有利于保证生鲜产品的质量和分类管理。配送方式要求现代化的物流中心作为支撑，对企业的资金、信息化技术、物流技术、加工技术提出了更高要求。

（五）良好的零供关系

建立良好的零供关系在今天看来是一种共识、也是一种趋势，但在当时零售商处于绝对强势地位时，并不是所有超市企业都像永辉一样富有远见，放弃通道费用，毕竟比起苦心经营，向上游供应商收取通道费用简单粗暴但却十分有效。互惠的零供关系作用在2010之前并不明显，零供矛盾突出、压榨供应商是当时的主流趋势，但这却是永辉可持续发展的重要动力。

中国连锁经营协会发布的《2009年零售企业资金链风险研究》显示，2009年零售企业的经营模式中，应付账款是零售商最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。永辉很早就意识到：盈利过多依赖通道费用，会影响新、特产品的引进，使经营趋于同质化，同时易于滋生内部腐败，最终破坏企业稳定收益和可持续发展能力。因此，面对众多的供应商，永辉坚持周结、月结的货款结算制度，与供应商之间形成战略伙伴关系。2009年永辉超市北京首店开业时，甚至为供应商开出了15天的到账期。

零供之间双赢的战略关系帮助永辉打造了更稳固和扎实的供应链，长期优势逐渐显露。中国连锁经营协会和ADVANTAGE共同出具的《2016零供商关系研究报告》显示，在所监测的全国型零售商样本中，永辉零供关系综合排名第四，是唯一进入前5的内资民营企业，实力可对标国际一流超市企业。

（六）向管理要效益：精细化、标准化管理

永辉没有在行业一片繁荣的时候粗放式经营，而是有力地抓住时机建立起精细化、标准化的管理制度，逐步向现代化、国际化的管理制度靠近，最终永辉向管理要到了效益，帮助公司快速复制门店的同时稳步提升经营绩效。

到2010年时，永辉在生鲜农产品及加工、服装及食品用品营运部门分别制定了近 800 万字的内部流程控制手册，同时ISO9002 质量管理系统、IT 信息控制系统和财务信息管理系统的运用使得公司的内控体系和运营机制日趋完善。为提升标准化、复制优势经验，永辉将各门店的创新以及实践证明的商品品类管理、购物环境设置和最高人效等门店的成功经验标准模式化，通过专题、专项、专人培训，稳健、快速复制推广到全国各区域门店，提升所有门店及新店的整体营运水平。

2007 年以后，公司开始引进日本管理团队为其提供管理咨询；先后两次引进汇丰直投，之后引入国际服务贸易咨询公司奥美、安永、贝恩咨询、伯乐等服务于公司；2009年聘请全球最大的人力资源管理咨询机构——韬睿惠悦作为战略合作伙伴，进行全方位的人力资源管理体系建设与优化；2010 年引入 IBM 咨询团队，优化业务流程、IT 规划、建立全面预算体系和资金中心。

（七）严格精细的库存管理与控制