你好，这里是韩焱精选。
今天，我要请你收听的是我主讲的《奈飞文化手册》讲书的音频片段。
对于企业的领导者来说，为了开发出更多赶超时代趋势的新产品，他们的注意力主要都集中在了未来的竞争战略上。但是，他们却很少思考未来应该构建什么样的团队，才能让企业继续保持高效、稳步地发展。这样一来，就导致了很多企业陷进了团队组建的误区，妨碍了长远的发展。
同时，对于个人来说，
如果你只关注自己在现有的岗位上取得了什么样的成绩，而忽视了对未来职业发展的规划，那么就很容易跟不上新的要求，和更好的工作机会失之交臂。
在这期音频中，我为你总结了在团队管理中三个常见的误区，帮助你更有效地优化团队，提升个人能力。一起来听听看吧。
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误区一：只考虑一些比较单纯的指标。
比如说：要增加多少人头啊？哪个职位上还有新的空缺？等等。
曾经有一位CEO问麦考德：现在公司有150人，他希望明年要完成双倍的工作，想增加到300人，该怎么达到这个目标。这家公司增长性不错，也获得了新一轮的融资。麦考德就反问这位CEO：
那你新招来的人需要做的是和老员工同样的工作，还是说要做一些公司原来不存在的新的工作？
公司是准备启动新的产品线吗？
团队变得更大了，是不是要有更多有经验的管理者呢？
工作要翻倍，是不是意味着要接触到的客户量也要翻倍？
在这些问题的轰炸之后，这位CEO重启自己的思维，换角度来思考他面临的新问题，比如说，是不是能够把一些业务外包给其他的专业公司会更经济。
麦考德还给他出了个主意，建议他可以考虑只增加75个新人，付给这些人双倍的薪水。这样有可能招到更精良的团队，绩效会更高。
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作者：[
美] 帕蒂·麦考德
译者：
范珂
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误区二：以为现有的员工可以获得成长，足以承担未来将要承担的责任。
在创业公司当中这个问题表现得会更加突出。很多创始人呢，对创始团队都有着很强的家庭情结。其实，不仅仅是创业公司，这个问题在所有类型的公司身上都会发生。奈飞意识到有一件非常重要的事儿，那就是:
在高速发展的团队当中，要让每一个人都理解，公司必须要让团队实现持续进化。
公司更像是一支运动队，而不是一个家庭。那些伟大的运动队总是会去搜索新的人才，并且精挑细选，通过选秀把他们纳入进来。企业领导者也是一样的，也需要持续不断的搜寻人才，对团队进行新的能力配置，在考虑招谁和解聘谁的这个问题上，必须完全建立在保证团队高效的基础之上。
奈飞的发展突飞猛进，有一年，他们突然意识到，自己要处理的数据流量相当于当时美国互联网带宽的1/3。实在是太巨大了，他们必须要制定新的方案来提高数据处理能力。这时候原有的信息部门的负责人就来申请，让公司把建立云服务这个新业务放在他们的部门来做。
但是，奈飞的高层商量之后发现，如果是现有团队来承担这个新业务的话，要花九个月才能完成；如果重新组建一支高水平的数据团队的话，用六个月就能完成；如果外包给亚马逊的云服务的话，一两个月之内就能够完成。
所以，领导者必须要经常向自己提出一个重要的问题，那就是，如果我要开展未来对于公司来说很重要的一项业务的话，那么目前团队的局限是什么？有没有其他办法去打破这个局限，而不是受限于现在的团队能力。
误区三：管理者和员工都认为，管理者应该承担起员工职业生涯规划者的职责。
但其实，管理者更应该为员工做的事情是大家齐心协力，确保公司能够生产出好的产品，及时地服务好客户。管理者并不亏欠员工一个机会，让他从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作，也并不亏欠员工一个升职的岗位来奖励这位员工之前的付出。当然管理者更没有必要为了确保较高的员工保留率，而在一些人事变动上唯唯诺诺。
奈飞在面试应聘者的时候，就会直截了当地告诉对方，奈飞不是一家职业生涯管理公司，员工应该自己管理自己的职业发展。在奈飞出现职位空缺的时候，他们也许会提拔员工，但是更多的情况下，他们认为更好的选择是从外部招聘一位在同样的岗位上已经干得非常出色的人选。
假如奈飞原来的某位员工也想争取这样的职位，但是对公司来说，这位员工并非是一个最优的选择，那么他们就会鼓励这样的员工，到其他公司去寻找机会。
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奈飞甚至常常建议自己的员工到别的公司去面试，这样可以自己估量一下自己在市场上的受欢迎程度。同时，员工也可以建议公司依据他们在其他公司可以得到的工资，调整目前的薪酬水平。
奈飞认为，建立流动性更强的团队，带来的好处是双向的。
公司可以吸纳更多新的人才，员工可以获得和自己能力匹配的新的工作机会。
所以，基于这样的理念，奈飞给职场人士的建议就是：
一定要保持灵活，不断学习新技能，不断为自己考虑新机会，经常要让自己接受一些新的挑战，保持自己对工作的新鲜感和延展性。
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作者：[
美] 帕蒂·麦考德
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范珂
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