卫哲，这个冬天出生的人，不是能把0变成1的天才，却能比别人更高效的实现从1到3。
他目标明确、极富秩序感、追求完美跟效率较劲，并对媒体说“如果人生重来一遍，我还是会选择这样的人生，每一步都不会改变”。
20年补全战略架构、战略投资、执行能力和灵魂
卫哲，1993年毕业于上海外国语大学，23岁进入万国证券，成为“中国证券之父”管金生的秘书，3年做到了证券副总经理；29岁成为普华永道史上最年轻的合伙人；30岁就坐上了世界500强企业英国翠丰集团旗下百安居（B&Q）的中国区总裁之位，3年内带领集团的营业收入由不到5亿元人民币增长至50亿元人民币。
2006年，卫哲出任阿里巴巴集团资深副总裁兼企业电子商务（B2B）总裁，一年后其所掌管的阿里巴巴B2B于香港上市，后来成为阿里首席执行官。
然而，2011年一场突来的变故使他带着马云“赠与”的伤疤离开。马云曾这样评价与卫哲的相识“和卫哲的相识，改变了我对职业经理人的看法。尽管卫哲非常年轻，但是我发现他敢于作出重大决定并承担责任”。
他有机会比别人更清晰地认识自己。上海万国证券的创始人管金生评价他说“小卫不算聪明，但是悟性好”。“悟性是会举一反三，适应能力很强。而聪明是能无中生有，能从0做出1。管总说我没有那个本事，但有本事从1做到3。”卫哲说。
回顾2011年前的职业生涯，卫哲这样总结：我的成长顺序比较奇怪，先学骨骼，就是战略架构；然后是肌肉，金融行业的经历为我提供了很好的战略投资方面的能力锻炼，零售行业的经历又锻炼了我很强的执行能力。战略如同骨架子，执行力就相当于肌肉，没有骨架子是一堆烂肉，光有战略不懂得执行也是一个瘦骨嶙峋的人。不过最关键的一个人还需要灵魂，而阿里巴巴的梦想就给我带来了灵魂。
卫哲用20多年的沉淀，补齐了战略架构、投资战略、执行能力、灵魂这四样东西，它们正是他做PE最关注的。
2011年离开阿里之后，卫哲开始了新事业，与联合投资人朱大铭共同成立嘉御（中国）投资基金，专注于中国大陆地区，专注于互联网，电子商务，可通过电子商务提升的消费零售和可通过IT优化的B2B服务四个行业的投资基金。嘉御管理两期美元基金及一期人民币基金，总资产管理额为10亿美元。
他们做PE以“管理牌”为特色，他们不入不擅长的领域，团队成员皆为熟人，以降低创业风险，第一批被投企业，例如好耶、金夫人、PPS等，也是不熟不投。
从10年车手到坐在副驾驶位置的老司机
有人认为当初卫哲做私募是无奈之选，其实在进入阿里巴巴之前他就有一个做PE(私募股权投资)的梦想。卫哲表示，在中国做PE是永远有机会的，因为众口难调，PE终究会进入一个细分的市场。
“嘉御”二字都取自房地产项目，嘉里城是办公地点，而隔窗向北眺望，正是和记黄埔在上海的高档别墅项目“御翠园”，两个名称的首字母组成“嘉御”二字。嘉御基金是维新力特资本旗下第一个基金。至于维新力特资本则取自“Vision Knight”（有远见的骑士），他们把一个骑士作为“维新力特资本”的Logo，希望能够发扬骑士精神，去救赎一批企业。
卫哲认为募资就等于募资源。嘉御基金成立初就要求单个LP的出资不超过10%以确保资金来源多元化，嘉御母基金比例非常小，A股上市公司有近10家都是其投资人，一个行业只和一家上市公司合作，共同看项目共同投资项目，增加未来项目的退出渠道。另外嘉御还有一个近40人的企业家俱乐部，是嘉御的投资人，分布在他们所投资的各个行业。
卫哲认为，成功就是一群优秀的人打败了另一群并不怎么优秀的人。他们不会投一成不变的团队，如果三年前见到他是这样，三年后还是这样，那么这个团队一定有问题，要么不能够引进人，要么引进的人活不下来。也不投一直在变的团队，除了创始人，外部引进的高管一年换一茬也不行。所以一成不变的团队不是好团队，一直在变的团队也不是好团队。
从打工皇帝到投资人，卫哲是这样理解的：做VC和PE好比是开赛车，VC主要看车手，PE是看车型。卫哲表示，“我以前是做实业的，当了10年CEO，我是车手，自己握着方向盘，而做投资是别人握方向盘。”
嘉御的定位是坐在副驾驶位置上的，不会抢司机方向盘，但是要对掌握方向盘的人做判断，要看车道、车型、车手。但做了10年CEO和2年CFO后，转行做投资，这介于两者之间。“这个位置是前20年工作最好的归宿，正好把前面的精力和经验都用上，没浪费。”卫哲总结说。
做一个收红包的雷锋，和有价值观的资本家
在卫哲刚开始打算做基金的时候，马云曾送给他一句话：“卫哲，你应该去用互联网的技术，更重要的是用互联网的精神去武装传统行业，把传统行业积累的管理经验，去改进互联网和电子商务企业”。
有数十年CEO经验的卫哲，在选项目时是选自己最擅长的领域，嘉御基金主要投资领域分布在纯互联网类公司、新渠道或新零售、消费品牌和B2B，这四个领域。
在企业文化方面，卫哲也把阿里巴巴的文化精髓：开放、透明、分享、责任运用于嘉御。在嘉御，投资人可以随时来旁听会议，会议室最后一排座位专门留给了观察员，以求透明。甚至合伙人如何利益分配、每年公司的预算，连秘书都一清二楚。
从投资项目来看，目前嘉御投资的项目有三类企业特别多：第一，做+轮，比如，安心公寓的投资是A+，Buled是C+轮，微贷是B+轮；第二，分拆特别多，从一个大公司中拆出一个股份来，比如91无线、百度桌面、中农网等；第三，长期盈利，比如Anker，香港上市的江南布衣。
对于海外项目，卫哲认为：美国看技术、欧洲看品牌、东南亚看市场。去投资美国，主要是把好技术带到中国来。去投欧洲的企业，是把欧洲好的品牌带回来。只有东南亚，中国输出有能力，别的对于美国和欧洲的项目，实际上对于中国来说是输入。
嘉御基金采用免费的贝恩咨询+贝恩资本模式，把管理咨询和战略咨询放在投资前，再谈投资。他经常开玩笑和同事说，“我们是一个收红包的雷锋，和有价值观的资本家。”
他在选择被投企业时有两点明确要求：一是被投企业的管理层必须拿钱投资持股，成为企业的主人。二是被投企业的企业家必须有正确的价值观，不能说一套做一套，决不能在职业操守、道德品行上有明显缺陷。
对于中国企业的很多问题，卫哲认为根源都在价值观。“在中国，很多基金会原谅这样的企业家，明知道他有道德瑕疵，会欺骗、偷油，但车开得真快真好，就投了。后来发现偷这么多油，车也没以前开得好，就开始吵。如果基金老板们说以前不知道，那是尽职调查没做好，如果知道，就别出事了抱怨。”
历经投资寒冬的创业者更强大
作为冬天出生的人，卫哲相信妈妈说“冬天的孩子身体好”的话，这个说法同样也影响了他对创投领域的看法。卫哲认为冬天是创业者强身健体的好时候，冬天会让不合格的创业者过不了冬，让合格的创业者走出冬天变得更强大。
冬天，资本不再盲目支持烧钱的公司，烧钱的公司死得快。而对于普遍意义上“烧钱的”企业，卫哲建议：一根蜡烛不能两头点，如果一定要烧钱，那就要看烧的是否有价值。
对于初创企业而言，成功的关键是活下来，活下来比做平台重要，活下来比做生态圈要重要，活下来的关键是效率，效率的关键是业务的密度，密度做起来，品牌就容易传播。什么时候"all in"？当清楚了这个能够咬出血来，才全部扑进去。
卫哲认为，互联网最大的作用就是提高效率，没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。他认为提升企业的效率可以人的效率、组织效率、资产效率、战略效率、创新效率五个方面着手。
其中，自我驱动是个人效率最好的来源；组织效率的提升需要员工在线、产品在线、客户在线以及管理在线；提高资产效率可以通过按需定制防止产生新的闲置资源，和释放闲置资源着手；战略方面，创业者可以先在小范围里把产品做起来，再扩张，成功的概率才会比较高；而创新方面对于一定规模的企业则更需要。
未来：跨界产生的行业，才是未来10年爆发性的行业
在人工智能和大数据理念泛滥的今天，卫哲认为如果哪个领域出现过热，就意味着危险即将出现。需要看未来哪些会改变？哪些不会变？有很多商业的本质不会变，很多行业不会变。
未来，人工智能和大数据的结合，机会非常好，但不一定能诞生更多新公司。有数据有用户，人工智能才有发力的地方，离开大数据的人工智能是没有意义的。比如，互联网原本与生命医药并没有太大的关系，生命科学+人工智能+大数据+互联网多方面综合相加才能突破，跨界产生的行业，才是未来10年爆发性的行业。
然而，目前很多技术就没有那么乐观。如VR虚拟现实，它能改变的行业就是娱乐业，而对行业改变的深度并不深，而人工智能，则可改变的很多行业，未来将取代5万美元收入的低端白领人群，大量普通白领的工作会受到来自人工智能的挑战。
总结
从职业经理人到一名投资人，对于一个非天才型的人，无论在哪个岗位都能将事情做到从1到3，这不仅仅得益于他职业生涯的历练，也与其做人追求和对幸福生活的看法密切相关。
他眼中的幸福是“五老三有”——五个老分别是“有个老婆、有个老窝、有些老本，有群老友、当位老师”；三个有，就是“有事做、有人爱、有期待”。
这里面包含了物质和精神两个方面，卫哲表示，在“五老”里面有40%是物质方面，还有60%是精神方面。而对于“三有”，卫哲则认为三有的人生非常幸福。
本文作者李妮，根据中国企业家、混沌研习社、小饭桌、初橙资本、嘉御基金官网及其在第八届中国商业领袖论坛演讲等内容综合编辑；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。
