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是一个专为寻求市场营销策略和执行支持的企业及品牌打造的
信息宝库
。
此栏目不仅由CMO Club 精心挑选并展示了多种顶尖的营销服务供应商，而且还通过深入剖析这些服务商的典型成功案例、特色服务、深厚行业见解以及前沿技术应用能力，全方位呈现它们的差异化优势。
这样的深度解析旨在赋能品牌会员，能基于自身需求进行资源精准匹配，做出更加明智且高效的选择
，从而在复杂的市场环境中稳操胜券。
蚂蚁雄兵
2023年底在长沙创立
。作为一个初创小红书服务公司，仅仅1年，创始人冯健就在短时间凝聚了多位行业资深专家，打造了豪华的团队阵容：
畅销书《超级转化率》作者陈勇、
抖音本地生活头部操盘手杨文芳、原芒果TV艺人网红商业部/内容总监赵倩、以及知名专家、行业IP等。
而冯健本人（蚂蚁雄兵创始人
）
，也有极为丰富的操盘经验。他是小红书内容营销实战专家，国内小红书服务商收费天花板。有多个低成本助力新品牌成为品类冠军以及帮助大品牌突破增长瓶颈的辅导陪跑经历。服务过雀巢冠能猫粮、美的、老板电器、万家乐、阿尔法蛋、Jabra捷波朗耳机、欧瑞博集成空调、稳健童鞋、Topsleep智能床等知名品牌和新锐品牌。
冯健介绍，相比其他同类型的小红书服务公司来说，蚂蚁雄兵
小红书全案收费“15万/月基础服务费+10%的投放金额抽成”的模式（2025年上半年）可以说是“天价
”，
并且之后的每半年都会涨价一次。
但他也坦言，立住行业最高价的背后也将有顶级
交付能力做支撑。
2024年，“蚂蚁雄兵”一直在做基础建设，投放还停留在冷启动阶段。但在已经到来的
2025年，蚂蚁雄兵将会和
品牌咨询公司、战略定位公司深度合作，一起共创方法论和案例。
不断提升内容的质量标准，让能写出高质量内容，成为全公司所有员工的最低标准，把如何批量生产高质量内容变为一个体系化的流程。
本文将会分享：初创1年的蚂蚁雄兵是如何从0到1，成为国内收费最高的小红书服务商的？它的定位是什么？经营模式是什么？终极形态是什么？
2025年上半年，“蚂蚁雄兵”小红书全案收费模式是15万/月基础服务费+10%的投放金额抽成，下半年还会继续涨价。小红书服务商几乎都是5%-8%服务费模式，相比之下，我们就是天价。
立住行业最高价的战略意义在于，组建顶级的团队会是一种必然、形成顶级的交付能力是一种必然、最终成为真正最强的新媒体营销公司也会是一种必然。
最终就会成为那些把小红书当成战略渠道来经营品牌的唯一选项，形成真正的排他性，从而掌控定价权。
这样才能真正实现企业良性发展和客户价值创造的双赢局面，因为我们的收费再怎么贵，相较于对头部企业创造的价值，这永远都是小头。
“蚂蚁雄兵”的发展最大的成就来自于，这完全就是我商业推理之下，一步步达到甚至超出了我当初的预测。所有的成果都是被设计出来的，我不光用这套思维帮企业做服务，也同样用这套思维经营自己的企业。
今天把我们的经营模式彻底开源出来，主要
分享我们是如何从0开始从弱到强遇到的各种问题，和我所对应的解题思路，以及未来我所预见的“蚂蚁雄兵”的终极形态。
定位
低成本、冷启动专家，
2020年在杭州刚开始做小红书全案业务，很多人之前本身就是广告公司、媒体代理商，我们之前从未涉及过乙方业务，也没有案例，可以说资源、经验层面一穷二白，啥都没有。
当时市场上几乎所有乙方公司都是做品宣，而我们当时很坚定地选择只做效果型服务。当时内心里就觉得那些做品宣的很多就是骗子，而且做品宣其实也很难做服务，因为除了不要效果，其他啥都要。最重要的是，
当时我的判断，只有做效果服务，才能真正穿越周期。
结果问题来了，2020年那个时候，市场大环境其实也不差，手里有大预算的基本上都是大公司的品牌部，他们需要的就是品牌曝光，而不是效果。找我们做服务的都是一些不知名的小企业，或者初创企业，手里的预算非常有限，可能10万预算都是一笔很大数字。
乙方公司最重要的就是案例，
别人出去介绍都是服务过各种知名企业，我们出去介绍都是一些不知名的企业，这样介绍层面劣势就非常明显。
还有一个问题，当时小红书投放并没有类似于现在的“小红星”、“小红盟”效果监测工具，只能通过天猫品牌词搜索指数来确定效果。对于有一定基础销量和声量的产品，小预算的话，这种淘搜的变化幅度就不会上来就很明显，那效果的感知就非常弱。
于是我就定位是一家专注于低成本冷启动的小红书服务商，我们的核心客户人群是从0到1的客户，包含新品牌，和成熟品牌推新品。
这样有个好处就是，因为没有基础声量，这样哪怕小预算投放，也可以形成效果的强感知。
我们跟市场上核心差异化的打法是专注于内容，而不是账号。
当时市场上大多数的服务商，还是以媒介导向，给品牌方提供一些高价账号。
我喊的一个口号是：“从0到1的案例才是真案例
”。
你服务过大品牌只能证明你的商务能力，他们的成功跟你的关系本身就不强。
执行层面我讲的逻辑是，
小红书的流量红利其实在尾部达人，应该用“农村包围城市”的打法。
我们的核心优势就是利用我们的内容能力，把koc投出kol的效果，保证效果的同时极大降低成本。
这样的定位也带来了意想不到的效果，当时宠物行业最大的渠道商易宠，还有某超头主播合伙人也因为认同我们的理念跟我们战略合作，即使我们当初体量非常渺小。
市场不缺从1到100的服务商，像我们这种定位自己专注做从0到1的，几乎没有听见过。但这种需求又是刚需，我们就成为市场上这种需求的唯一选项。
定位助力品牌成为品类冠军，
低成本冷启动这样的定位让我们创业初期打开了机会口子，解决了生存问题，但是没有解决客户质量问题，因为很多新品牌、新品他本身就没有竞争力。
所以这也导致整个公司的基本盘非常不稳定。
Topsleep智能床
成为我们真正意义上第一个出圈案例，2022年7月，作为新品牌4个月时间冷启动成功做到智能床类目品类冠军并立住高端品牌形象，2023年618双11蝉联天猫销量冠军，入选天猫双11黑马品牌。当时的万赞爆文率超过了10%，应该是全行业的天花板。而后杭州中心线下店，也连续6个月时间成为全商超销售额冠军。
然后我就立马将公司定位变成：
助力品牌成为品类冠军。
想成为品类冠军的客户，起码不会太差，会有一定的竞争力，也会对效果有需求。
这样的一个定位，明确我们可以解决效果问题，投放有效果是基础，还共识了共同目标，就是成为品类冠军。虽说还没有明确实现的方法论，起码我们通过Topsleep做到过，给客户一种很强的心理暗示。
我们这种以效果营销为原则，以KOC投放农村包围城市打法为切入，以助力品牌成为品类冠军打法为定位，最终也开始渗透大品牌里。
而后，我们开始服务雀巢冠能猫粮、母婴枕头凉席头部品牌良良、耳机头部品牌捷波朗、服装品牌GXG、韩束等等一些知名品牌。
冠能猫粮还成为小红书全品类Redcase商业案例银奖，这是宠物行业首次获奖。也成为雀巢集团内部标杆案例，当时团队被拉着在集团内部到处分享，而后雀巢咖啡、巴黎水也陆陆续续进来。良良获得阿里巴巴淘宝联盟星任务超级星CASE。
颠覆行业收费模式，
客户质量得到提升，案例含金量的提升并没有带来实质的竞争优势，我们跟别人相比其实还是没有本质的差异化。
甚至我们在跟行业其他供应商的竞争中，还处于劣势。
当时行业里服务费的模式是5%-8%，跟今天没差。但是人家盈利的大头其实是在达人这块的收益，达人是自己养的，最高比例甚至可以达到90%返点。举个例子，别人投放100万，表面上服务费是5-8万，实际上可能收益是50万起。
我们又没有自己的账号，赚不到达人返点这部分收益，而且还是“内容自产+koc投放
”
，执行成本更重，
如果跟进这种收费模式，那我们必然会被其他服务商压制，导致我们没有利润空间。
如果我们服务费比例高于行业基准值，解释成本就特别高，别人就问你凭什么比别人贵这么多。
1.这种按比例的收费模式带来一个很大的副作用就是，几乎所有的供应商都是一种
消耗型思维，
想方设法希望品牌方多花钱，包括我们自己也情不自禁陷入这种思维，只有花更多预算，才能有更多利润，
甲乙双方立场就处于对立状态。
2.品牌方本质上对乙方是
不信任的
，
因为压根就不知道你多少预算真正投入了市场，多少预算进了自己的口袋，所以会有强烈的不安全感，就导致甲方跟看贼一样审查乙方提供的账号，最后可能100个里只能选择那两三个看得上的，这简直就是对彼此的一种折磨。
3.大家的收费模式都是5%-8%，这种收费模式已经形成市场的共识，且被招投标流程焊死。
就导致乙方只能狂接项目，才能提升人效。最后的结果就是，一个运营可能同时服务十几个甚至几十个项目，
流水线般作业，
这种交付质量可想而知
。
于是我就直接掀桌子，
颠覆了传统的这种收费模式，创造了一种新的收费模式：
基础服务费+抽成。
我跟企业讲一个道理，
投放是分阶段的：冷启动测模型阶段+放量阶段
，刚开始测试阶段需要测出有效策略和内容形式，测出最优效率模型，才能进入放量阶段。
测试阶段预算应该是越少越好，因为只有测试阶段用最小的代价，才能保证自己不下桌，如果测试一下就花了几十上百万，那很可能就元气大伤。
当所有人见面都在说服客户要多花钱，甚至给客户已经造成一种压力的时候，突然就我一个人杀出来跟客户说，你应该少花钱，钱越少才越成功。这样就形成了强烈的对比，而且这套逻辑很难不认同。
具体执行策略就是，
冷启动阶段，不应该用媒介采买模式去投kol，而应该用“自产文+代发
”
模式，这样就可以让原本几千块钱的账号可能仅需要两百块钱，就可以达到同样的效果。流量场域应该重点抓搜索场，去收割搜品类词这种有高意向的精准人群。让“自产文+代发
”
成为投放基本盘之后，再去找真正100质量的达人，这样打法会科学。
如果我冷启动阶段花2万块钱就可以测出效果，那才证明这个事情做得越成功。这样的做法执行会重很多，但是投放成本会降低好多倍。5%的服务模式就行不通，采用基础服务费+抽佣才是上上策。
服务费是小头，投放费用才是大头，只有这种合作模式才是最良性的，有了基础服务费做保障，覆盖了基本的人力成本，这样才能让服务商没有多花钱的焦虑，
花好每笔投放费，光省下来的投放费用，就远超这个服务费啦！
就是用这么一招：颠覆了收费模式+重视搜索场的收割动作，
我们就在市场上杀疯了，而且竞争对手的机制和组织架构就决定着哪怕知道我们在做什么，就是无法跟进。
1.这套打法相当于把对方的强势变成了他们最大的累赘，他们好不容易养了一堆账号，
如果跟进我们的这套打法，让他们把账号从几千块钱报价打到200，就得放弃掉自己最有优势的板块，
哪怕明知道这样对品牌方更有利。
2.
MCN公司重媒介，轻内容
，我们这套打法基于自产文能力，而不是媒介能力。MCN短时间内没办法组织这样的一个自产文团队，甚至公司的基因决定这套东西根本落不了地。
3.
MCN模式会追求账号的商业价值
，互动数据比转化更重要，没有哪个MCN会在自己精心养的账号里挂上一堆横测内容，这也导致他们很难侧重于去抓搜索场的精准人群，导致投放效果跟我们压根就不是一个量级。
这样一套组合拳，只要品牌方一旦接受了我们这种设定，就把别的服务商都归为一类，我们是单独一类，从原来的十个选一个十分之一的概率，现在变成了二选一，要么选择我们、要么选择其他服务商。
后面这种模式从最开始的恩姆花园到后面的良良，最后一些头部企业，比如老板电器也认可了这套合作模式。
这也带来另外一个巨大优势，就是让品牌无法比价，因为没有第二家采用这种方式合作的。
正式因为商业模式的创新，让我初步掌控了定价权，最重要是解决了双方的信任问题。最后实际执行下来，品牌方几乎没有怎么审我们账号，因为我们在用一种突破品牌方想象的方式控成本，反而是希望我们快点把钱花出去。
难得的甲方乙方双方真正站在同一个立场解决营销难题。
用投资逻辑做选择，
刚开始还有着一种莫名其妙的优越性，觉得效果服务就可以通杀，但现实是，10个项目真正能做成功的真的寥寥无几。
哪怕Topsleep万赞爆文率那么高，我也不知道下一篇爆文什么时候会来，以及别的项目又如何复现这种爆款率，一切都是那么的充满随机性。这个时候，就会意识到，营销是有边界的，并不是无所不能。
我极度讨厌这种不确定性，会有巨大的不安全感，和面对这种糟糕结果需要应对客户的这种心理负担。因为你做砸了之后再跟客户说是因为你的产品没有竞争力导致的，人家就直接回怼那你当初收钱的时候怎么不提前说，现在拿这套说辞找理由。
非常典型的，当初一个零重力美容仪项目，对方体量也没有那么大，被我们的Topsleep智能床项目的高光时刻吸引过来，那是对我们那是无比的信任和尊重。立马打了30万给我们，结果投出去一点水花都没有，别说万赞了，千赞都寥寥无几。这种结果我是无法面对客户了，类似的还有奇异鸟电动牙刷、韩束、芭贝拉。
我内心里其实是有一种傲气且有自己的一套价值观，当初坚定的选择效果也是基于这种价值观。但是此刻，我内心经历强烈的这种冲突，当给客户创造价值跟养活公司之间发生矛盾的时候，我如何做平衡？这让我内心极其不自洽，天天忍受道德层面的折磨。
最后实际算账也发现，
续约才是乙方公司的生命线，
项目不续约，看起来只有甲方承担损失，实则团队空置带来的损失是远大于收益的。
所以我就开始琢磨这个事情的最优解，就是如何在执行之前就知道这个项目的成功概率。
以前是谁有预算，我就跟谁合作，现在思路应该变成：
谁能做成我就跟谁合作。
投资公司不就是这种思维模式嘛，他们首先是判断赛道有没有机会需求、是不是真实存在，其次是判断哪个团队有没有能力抓住这个机会，然后真金白银投进去。
那我就假设我是一个投资公司，用投资思维来选择项目，那我的选择面和试错成本可比投资公司好太多了。
后面我就发明了一个预判工具“竞争推演”，
当我做一下项目的是时候，判断能不能成就看三个东西：
1.看小红书后台品类型搜索量来判断市场需求是不是强烈；
2.通过流量段位，来分析小红书流量竞争环境，以及对手的水平段位，就可以判断自己能不能打赢；
3.通过品牌段位，分析各个竞品的品类势能，判断自身势能优势。
就是通过这样的一套方法论，当初我在做老板电器项目、恩姆花园、蚕花娘娘等一些品牌的时候，发现他们简直就是无争之地。执行团队仅仅一天的培训就上岗操作，还拿到了很好的结果。
比如老板电器旗下高端品牌大厨，天猫双十一预售从20名开外做到了第4，当客户得到执行团队仅仅一天培训就上岗，对这种操作也是惊呆了。
三流服务商用供应链思维做服务，二流企业用咨询思维做服务，一流企业用投资思维做服务。
供应链思维，就只能
走低价
，因为甲方用原材料采购思维采买你的服务，想溢价几乎不可能，创造的价值也极其有限。
用咨询思维可以创造更多价值，
也同样可以享受策略带来的溢价，
但是
溢价空间也是有限的
。
而用投资思维
做服务
，创造的价值空间其实是没有上限的，
那溢价空间也就没有天花板了。
以前我总觉得乙方业务是个非常鸡肋的业务，上限非常低，总是想着如果找到一个好项目就自己下场干得了，并不是真正热爱做乙方这件事。当我进入一种投资思维选项目之后，我突然意识到原来乙方业务的上限可以比我想象得更高，并不是乙方业务模式有问题，而是我自己认知不够高。
当我内心里不热爱这个业务，觉得他没有前途，基于一种面对现实的妥协从事这个行业的话，是不可能做出真正伟大的事情的。
正是这种思维的转变，让我把乙方业务态度产生了彻底的变化，我开始有了一种使命感，这是我的一个事业，而不仅仅是一门生意。
一颗种子也悄然种下，我要做一个真正伟大的乙方公司，这就是我热爱且会坚持终生的事业。
2023年年底，因为理念的不同，和自我的觉醒，我独立出来创立了“蚂蚁雄兵”，我要做一家真正的一流企业。
公司地址我选择了长沙，很多人觉得我从杭州到长沙，是为了节省人力成本，实际上我在长沙人均薪资比在杭州还要高。
在杭州，真正一流人才只会去阿里、网易、遥望这些一流企业。在杭州好企业真的太多了，要成为一流企业非常难，那在人才市场，肯定会被这些优秀的企业压制，企业的上限就注定会很低。
看明白这个点，我就下定决心离开杭州来到了长沙，从做决定到搬过来，只花了4天时间。
最重要的一点是，我觉得我在长沙一定可以成为一流企业，我可以确保我在人才市场不被别的优秀企业压制，让“蚂蚁雄兵”成为真正一流人才的首选项。
陈勇：
中信出版社畅销书《超级转化率》作者，国内转化率营销第一人，年咨询费700万+运用计算机建模、消费心理学、营销SOP帮助创维电视、OPPO、满婷、八马茶业、博商、科大讯飞、得到等49个行业头部公司提高各种流量转化率。
杨文芳：
抖音本地生活头部操盘手，擅长抖音事件营销+达人短视频宣发+官方大场直播+商家职人培训+MCN达播矩阵；曾助力多个头部品牌屡破宣发销售记录：零食很忙4000万、戴永红800万、酒拾烤肉836万、徐记海鲜1130万等。
赵倩：
深耕长短视频领域10年。擅长小红书、抖音高客单价产品的爆款内容打造和IP孵化。曾任芒果TV艺人网红商业部/内容总监；曾任A股上市公司中广天择MCN /美妆部总监；孵化账号矩阵累计涨粉2000W+，累计变现6000W+。
周雅雅：
中南大学EMBA高级工商管理硕士，曾在两家互联网品类冠军公司核心品牌战略部门任总监，负责全渠道整合营销战略，陪伴2家企业从流量初期到成功上市，累计操盘创造营收超30亿元+，销售ROI控盘手、整合营销总统筹，发展聚焦商业战略、品牌战略、组织战略、大事件营销。其他技能：全渠道投放、商务BD（Co-branding方向）、会员体系运营、增长运营、艺人及IP经纪等。
鸡血君：
深耕内容营销13年，擅长小红书、抖音高客单产品内容打法；曾任满婷抖音内容营销负责人，线上GMV过10亿。营销圈IP“鸡血君聊营销”，多篇阅读量10万+；知名借势营销专家，北京妇联特邀讲师、国内互联网领域十佳在线教育讲师。
梁典典：
深耕品牌整个营销传播领域11年，长于品牌传播全链路解决方案、IP整合营销与大事件营销等。服务100+国内外top级品牌，涵盖宝洁全品牌线。曾任知乎、字节跳动、芒果tv等互联网平台核心策略，深度参与《乘风破浪》等多档 S+级综艺。
顶级服务商，
三流供应商站在执行维度，帮助客户完成发文、投流等执行动作，交付曝光、互动等过程指标，美其名曰做品宣。
二流供应商站在效果维度，帮助客户解决生意的增长。
当行业几乎都停留在做品宣这种维度的服务，我们已经在做效果这个事情上坚持了快5年，然而，如果你只是停留在做效果，就算你把效果做得再好，也只能是二流服务商。
真正一流供应商站在竞争维度，帮助客户找到必胜之道，赢得竞争。
这个时候，你作为一个小红书服务商，视角就不能只是站在小红书层面了，而是要站在公司整体的经营战略层面看待问题。
通过做效果+颠覆了行业的收费模式，虽说让我掌控了定价权，相较于其他小红书服务商保持了利润，但是依然会很清楚地看到发展的上限。
因为对于真正头部企业，你说你所谓的效果，到底能有多大体量的效果呢？别人体量20个亿，你能帮他多卖5个亿？甚至整个小红书这个平台，是否足以支撑几个亿的盘子都是个问号。
当你在帮品牌做1+0.01的事情，这个事情必然会遇到发展的瓶颈。
我非常坚定相信，行业里一定需要一个更高价高质的产品服务，必然性逻辑如下：
这个时候，我把目光放在了战略定位公司
，品牌公司身上，比如君智、特劳特、华与华等这些真正顶级的乙方公司，他们收费少则600万/年，多则3000万/年。他们在创造什么样的价值，到底如何做交付的。
第一类，是以叶茂中为代表的
“冲突”派理论
，本质上是通过洞察市场情绪冲突点，
解决需求挖掘问题
第二类，是以君智、歌辉为代表的
“定位”派理论
，本质解决的是
如何建立高势能赢得竞争问题
第三类，是以华与华、小马宋为代表的
“超级符号”派理论
，本质解决的是
战略的视觉落地问题
这也逐渐形成“蚂蚁雄兵”现在的方法论，一个项目最终达到什么样的高度，在执行之前就要思考清楚三个问题：
-
目标人群选择你的必然性逻辑是什么
-
品牌赢得竞争的必然性逻辑是什么
-
小蓝象排汗服
，我们定义排汗服这个品类，到底是一个可选项，还是一个必选项。如果消费者把排汗这个功能当成一个细分功能，跟抗菌、颜值、舒适等指标放在一个维度。那小蓝象的市场想象力就必然很小，消费者也很难冲动去买这么贵的一件儿童内衣。
所以我们提炼的点就是，排汗才是给孩子买儿童内衣的第一功能需求
，因为孩子相较于成人，因为活泼乱动，非常容易出汗，尤其大冬天你给孩子穿的里三层外三层，孩子在学校疯玩，看起来很保暖，但很容易闷汗，纯棉内衣，保暖吸汗不排汗，孩子只要一出汗，身上就湿漉漉的排不出去，然后外面哪怕穿再多，身上也冰冰凉凉的。
这样就很容易感冒，免疫力就变得非常差，这样给孩子花一堆钱买的那些提升免疫力的保健品，就全部破防了。所以要重视贴身衣服的排汗性能，这才是给孩子买衣服的第一功能属性。小蓝象有专利科技排汗纱线蓝魔纺技术，排汗效果是普通衣服的至少5倍，一出汗可以迅速排掉，穿着没有任何冰冰凉凉的感觉。
这样才能让所有儿童都变成我们的目标人群，选择小蓝象就形成了必然性逻辑，不光是提升了小蓝象市场的想象力，也提升了在小红书渠道的流量转化率。
为什么我如此强调一定要建立选择的必然性，因为一旦客户选择你是一种偶然性的，你只是客户的一个可选项，而不是一种必选项，那你的市场空间就会很小，转化率也很低，因为竞品那么多，买谁都一样，价格还立不住。这种抵消模式，想赢得竞争几乎不可能。
所以接下来，我们要做的事情是企业战略在小红书的落地。
营销技法决定下限，商业认知决定上限。
因为锚定的是咨询公司创造价值的方向，最后我们提供的服务，实质上就是战略的小红书落地。
所以我们才立住了这样看似天价的收费模式。这种收费其实相较于咨询公司，又显得很具备性价比，
也让我们跟那些战略定位公司，品牌咨询公司，有了深度合作的可能性。
因为我比咨询公司最大的优势就是能够解决生意增长问题，能够把战略做很扎实地落地，而且我自己本身懂战略、懂品牌、懂定位。
执行上，如何100万花出1000万效果？
我需要拥有战略思维，但“蚂蚁雄兵”终究不是一家咨询公司，执行够硬才是永远的根本。搭建长沙这套全新的班子，满打满算也就一年时间。
整个上半年交付质感不够硬，因为团队太新了，所以我们的内容质量相较于其他公司没有优势。我自己跟客户也非常坦诚地说，之所以我们还能做到比别人更好的效果，并不是我的内容质量有多好，纯粹是因为模式的创新，我们有自产文团队，用搜索场收割逻辑。所以哪怕内容再差，起码可以看到明显的效果。
这么简单的事情，其他小红书服务商直到今天，都很少有人跟进。这套打法撑个上半年还行，给自己赢得发展空间，下半年就彻底不行了，因为客户这个时候的需求并不是要跟其他供应商去比了，而是要跟自己的目标去比。这种打法只能在短期见效层面形成强感知，但是并不能真正帮助企业建立竞争力。
总不能高光时刻永远都是刚开始谈客户的时候，通过高维的商业认知形成对竞争对手的碾压，一到执行体验就开始不断往下掉吧！
所以如何形成执行层的超级竞争力，让客户有超强感知，而不是只靠模式创新玩些奇淫巧技就迫在眉睫。
正是因为顶层架构的设计，我对这个问题并不慌，它的解决就是一个时间的必然。
我们最终用了两个月的时间，就让交付产生质的飞跃。虽说还达不到我理想的那个状态，但足够引领行业最高水准了。
执行要想有竞争力，本质上就是执行效率能否产生代差级优势。
当对手做到50分，你做到哪怕100分，本质上你们还是在同一个维度。因为别人小红书做得比你久，吃到了平台红利，别人品牌势能比你更高，且资金实力也更强。你作为一个挑战者，凭什么觉得两倍的执行效率优势就可以改变竞争局面，当别人50分的时候，你必须得做到500分，甚至1000分，打赢才有可能性。
如何创造这种代差级别的执行效率来碾压你的竞争对手，首先你得知道执行上，在哪些关键节点有巨大的效率优化空间，
具体如下所示：
就拿达人来说，光我说的“自产文+代发
”
模式，成本优化的空间就不止5倍了，其他所有环节全部做到极致，那效率可不止10倍的优势。
投放第一步，就是要踩对投放节奏
。不同的关键节点，目标是不一样的，数据评估维度不一样，对应的关键动作也会完全不一样，具体如下图。
内容质量是根本，按照我的标准，上半年我们的内容质量其实是不合格的，那我们是如何短时间内，迅速提升团队的内容水平。
开源一下我们的做法:
大家都知道，写内容的捷径是模仿，很多公司也会让员工去看各种爆款内容，去模仿。如何做爆款内容？其实在方法论层面创新的空间是有限的，拼的就是扎扎实实地执行。
那在模仿爆款，参考例文这个事情上，团队执行得有多到位呢？最后发现真的经不起细看，很多人就看了可能100篇不到的内容，就打卡式地完成任务了。每个人对好内容的标准又不统一，一些人参考的所谓的优质内容，在我看来其实就是垃圾。
于是我们就定了标准，
所有项目在执行之前，先得做超级选题库，利用爬虫工具，把这个品类、相关品类和场景的所有爆款内容全部抓取出来，起码得2000篇+。然后整理到一张表格上去，要对每一篇内容都要按照一个特定的格式做拆解，要真的把文章刷到吐，刷到要爆炸。
第一个就是参考好的内容切入点，了解爆款内容的框架；
第二个通过评论区的分析，了解用户关注点，和消费者大的情绪面。
第三个也是最容易被忽视的，不光看优质内容，其实看劣质内容也有价值的，因为你要知道这个品类现在内容整体的段位处于什么水准。做内容也是要讲究竞争力的，只有看完所有内容，你才能知道未来你什么样的内容标准才能保持竞争力。
选题库做完之后，我们就知道市面上目前最优质的内容的标准什么样，我们在一开始，就按照市面上最高内容标准进行打样。
打样完了之后每周组织两次选题会，由公司内容最高水平的人，对选题库执行情况进行监督，对内容质量进行评分。然后这些内容再投放出去，根据数据的反馈再不断做调整。
这样一套流程下来，是不是有一种扎实的感觉，然后这些做完，只能决定内容质量要求的下限。因为团队小伙伴做内容创造，会有一个巨大的瓶颈就是自己本身不是目标受众，比如你推母婴的产品，但是自己不是妈妈，就很难跟目标人群共情，写文也很难代入那种真实的场景。
既然我们自己不是目标受众，那就找到对这个产品有真实体验，有理解力的“超级用户
”
把他们变成超级写手，去挖掘这些场景故事。
然后我们还改革了媒介的打法，以前媒介只是找账号，工作很简单。
现在媒介就负责去找到这些“超级用户
”
，然后用粉丝运营的方式经营这群人，正好我们媒介负责人，之前就是芒果tv负责明星粉丝团的，非常会这一套。
后面我们做了一个尝试，联系了差不多50多个超级用户，如果你直接让他们自己去生产内容，那结果一定非常糟糕，他们虽然有真实体验，但是不会写作技法。我们对他们做一个集中培训，专门教他们写作技法，用MCN的模式来运营这些人。
最后的结果出人意料，写出来的内容真实场景感很足，投放出来的效果也非常好。而且通过这种模式，我们找到了很多场景切入点，也反向弥补了我们内容小伙伴对场景的确实，极大地提升了我们的内容能力。
以前有一个问题始终困扰我，当我在做“竞争推演
”
的时候，面对海洋至尊这种猛兽，我该如何应对，
当时我的解题思路是，流量层面直接放弃正面“硬刚
”
，要么品类差异化、要不直接走线下绕开。
现在我终于想明白了，哪怕你无限火力，我就不跟你玩军备竞赛拼数量，我就让这一篇内容所覆盖的100个人，其中有5个人相信我，就可以了。你每篇内容看起来就是真的，都达到100分质量标准，那这一篇本身就是竞争力，按照这样的标准去复制去放量，那时间就是你的朋友。
因为真人、真事、真话一定是可以穿越周期，这是千年不变的。
让团队形成共识，为什么要求要这么高，为什么一定要做到100分？并不容易。这是企业愿景的意义。
我一直跟团队讲，如果你们老板对自己的要求就是今年公司100万利润，明年200万利润，你们觉得跟着这样的老板有前途吗？
我们要做的事情就是要成为全国最强的新媒体营销公司，我们要帮助客户赢，所以我们必须要做到卓越，既然我们都已经知道60分质感的内容的累计并不能实现竞争力，那我们为什么要开始，既然我们已经知道100分的内容标准长什么样子，为什么不去实现它？
下一个君智、华与华会是谁？
我们可以划分为传统媒体时代跟新媒体时代，现在是公认的新媒体时代。
传统媒体时代跟新媒体时代，营销推广方式有什么本质的区别？
传统媒体时代，市场空间是人口红利、渠道红利、品类红利，三重buff的叠加。
那个时候市场的竞争格局是一张桌子10个板凳，只做了2个人，你只需要去占位置即可，那个时代下胆大者入局，拼的是速度和勇气，很多草蜢创业者取得了巨大的成功。
传统媒体时代，媒体渠道是央广，分众这种大媒体，那个时候谁只要踩重品类机会，然后通过“口号式定位+大媒体渠道轰炸+分销渠道铺设
”
，谁就掌握了创富密码。
那个年代也涌现了很多伟大的品牌咨询公司，比如叶茂中、君智、特劳特、华与华、小马宋等知名企业。
问题就来了，从传统媒体时代，到新媒体时代的转变，当初的那套理论边界在哪里，是否完全适用？
现在是新媒体时代，也是存量经济时代，现在市场空间已经极度萎缩，
一张桌子10个板凳，现在却要挤11个人，所以市场空间已经无法再做细分，而是找到这张桌子最弱的那几个人，一脚把他们踹翻。所以存量时代的市场空间是那些低质量经营选手的市场换手率。
这个时代下，现在胆子大已经从以前的褒义词变成了贬义词，创业已经变成一个高危行业，以前可以经常听到白手起家的故事，现在就很难听到了，因为没有那么多无争之地，一次失败很可能就让人很难翻身。
所以创业的节奏变成胆大者入局，变成看清者入局。
以前拼的是速度，现在拼的是效率、拼的是竞争。
创业如何在打仗之前就找到必胜之道才能确保自己立于不败之地。
媒体渠道的变革，势必会影响品牌的表达方式和传播形式。
而在当下，市场上好像并没有一种声音来告诉你，新媒体时代如何做品牌战略，如何做定位。
我看到一个现象，真正以前做得好的咨询公司创始人年龄都普遍50+了，而且本身对新媒体的感知力也比较弱，也很少把新媒体作为他们战略落地的主要阵地。而市场又没有冒出太多新锐咨询公司，因为咨询这个行业，本身很难相信一个年轻人。
但市场永远需要战略咨询，传统的咨询模式不去改变一定适应不了这个时代，但是新媒体时代下如何结合新媒体渠道做，是一个空白，也是我看到的一个巨大的市场机会。
传媒媒体时代跟新媒体时代打法本质区别点在于，
传统媒体时代媒介渠道是有型的，你可以指定具体的小区，具体的时段去做投放，做投放就似乎纯采买逻辑，做决策也很简单。
但效果是无形的，所以就有一句名言，“我知道我广告有一半是浪费的，但我不知道浪费的是哪一半。
”
所以这里面也很容易涌现很多浑水摸鱼的人。
而新媒体时代，媒介触点从之前一个个的广告牌，电视屏幕，现在变成了一篇篇内容，这种媒介触点就从有形变得无形了，所以采买逻辑就完全行不通了，
市场上压根就没有这样的一个选项让你去采买。只能靠运营逻辑，去经营可能那几万个账号，10万＋内容，去对目标人群进行长期的渗透，从而影响他们的购物决策。
而新媒体时代，投放的效果却是有形的，因为投放的几乎每篇文章你都可以看到具体效果，从曝光-点击-完播率-进店人数-成交额，一目了然。抖音本身已经实现了闭环，哪怕小红书也可以通过“小红星”、“小红盟”工具检测到具体每一篇文章的效果。
这下子可怎么搞，传统公司的品牌部一直会面对一个问题，做品牌跟做效果两个事情不能合二为一，品牌部不应该承担带货的指标，但今天这种效果监测手段把所有的效果指标都甩你脸上，根本就无法回避这个问题。
所以如何在这个时代做品牌落地，就变成了一个棘手的问题。
我对此有自己的理解。
新媒体时代，你要真正学会做品牌，你首先得学会做生意，这是必选项。
你得先具备解决生意增长的能力，当你生意逻辑、效果思维把投放做到极致了之后，你自然而然地就知道品牌的重要以及到底如何落地，才能解决纯生意逻辑经营的瓶颈。
只有对生意思维理解足够通透，才能真正理解品牌这种高端局。
所以我们现在做项目的打法就是，
以品牌逻辑做规划，用生意逻辑做切入，短期要看到生意增长，长期要立住品牌势能。
所以在做效果服务这个事情，我们算是走在了行业的最前沿，最开始用纯流量思维解决增长，遇到瓶颈后再去学习电商思维，然后再遇到瓶颈后学习品牌思维打开了纯流量思维的瓶颈，再到从纯线上思维跟线下思维的结合，一步步扎扎实实地走到今天。
所以今天碰到很多推广问题，比如新品牌或者新品怎么低成本冷启动，重决策产品怎么推，轻决策产品怎么推，白牌打法是什么、极致形态是什么样的、不同的竞争环境下的应对策略是什么样的、产品不同发展阶段比如门槛期、爬升期、爆发期、成熟期的推广策略如何布局，我都有自己的认知。
小红书的商业价值，还远远被低估，因为上市公司有几个老板有针对小红书专门开过战略会。2000万市场预算对于分众这个渠道来说，不算大预算，形成的水花也是有限的，但是投到小红书渠道，简直就是一笔巨款，直接可以单渠道引爆。
我一直在想，分众1000亿市值，江南春起码得占至少一半吧，他应该是顶级的销售。围绕分众渠道，有着非常好的供应商生态，主流头部定位公司都跟分众有着战略合作。
相比之下，小红书的供应商生态就略显拉胯，大家还在走低价内卷，拼返点。
这样子带来不了任何的势能，
所以小红书平台就缺个江南春。
我很坚定地相信，未来一定会诞生一个新媒体时代下，新形态的顶级战略咨询公司，和基于战略做新媒体落地的全案公司，小红书也继续一个类似于分众+君智这样的生态关系，希望“蚂蚁雄兵”可以挑战这样的一个目标。
蚂蚁雄兵2025年的工作重点
乙方公司谈单的核心在于对客户的理解，而交付的核心在于对客户的客户的理解。
2025年全员提升对客户的感知力，传统的客户调研方法我觉得已经落后了，2025年要研究一套基于新媒体时代下新的客户洞察的方法论并执行下去，这是最重要的事情，没有之一。
以往我们的推广方式都是拿到某一个产品，拿着放大镜去找卖点，但很可能产品本身并不符合事情的需求，今年需要深度参与到产品迭代中去，把推广跟产品研发打通。
2024年“蚂蚁雄兵”一直在做基础建设，投放还停留在冷启动阶段，25年就需要帮助品牌方放大投放体量，这个事情就需要热启动打法，比如事件营销、明星达人投放等。
2025年会跟品牌咨询公司、战略定位公司深度合作，一起共创方法论和案例。不断提升内容的质量标准，让能写出高质量内容，成为全公司所有员工的最低标准，把如何批量生产高质量内容变为一个体系化的流程。
2024年“蚂蚁雄兵”薪资应该在长沙属于靠前的，2025年希望“蚂蚁雄兵”的薪资可以做到国内靠前。
“蚂蚁雄兵”长期需要内容、剪辑、事件营销方面比较厉害的操盘手，优秀的人一般是不流动的。希望这样一种形式，能吸引到真正追求卓越不甘平庸的新媒体从业者，最重要是先认识，合作模式可以灵活设计。
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