变革十年，供应商从经销低质低价走向成本透明，零售企业将进入无差别竞争

近十年来，零售业发生了诸多变化。大卖场业态被社区超市、便利店抢了风头，精品超市与折扣店谁更具竞争力未有定论，加上盒马鲜生、超级物种、无人便利店等新物种频现，零售商跨业态竞争成为必然趋势。不少零售商推行现金直采、开发自有品牌，试图从提升商品力中实现业绩突破。

但很少有人关注，零售业上游的供应商群体，是优化品类管理，实现品质升级的背后推手。

从行业规模来看，供应商趋向集中化、规模化生产。以毛巾品类为例，据行业研究报告显示，2015年行业总产量达到90.3万吨，同比增长3.18%。但年产量3000吨左右的毛巾制造商在2010年至2015年中减少了近50家。这些产能不强、品质低廉的厂家被逐步淘汰，“低质低价 ”商品随之淡出主流市场。

进入2017年，部分供应商开始向零售商公开商品成本，为他们提供定制生产。例如宁波启福龙鞋业将生产一双鞋所需的鞋面、鞋内里、鞋中底、鞋底、专利产品、绣花与装饰、商标与包装以及工价与损耗成本逐一列出，供采购自由组合。在家纺、塑料制品、餐具等品类中，也有永亮毛巾、汇基商贸等供应商推行成本透明。

这意味着，零售商的采购成本不再与企业规模、采购量紧密关联，类似于湖南步步高等大型连锁零售企业与门店数在十家左右的区域型零售商将拿到统一出厂价，对于中小型零售商来说，优势明显。

其次，定制生产使得零售商可以根据当地消费水平，顾客偏好、业态定位等因素定制精准投放的商品，从而提升商品性价比与差异性。

《第三只眼看零售》认为，制造商变革是推动零售商转型的幕后英雄，他们促使实体店经营者在商品上走向无差别竞争。同时搭建B2B平台，将对接卖场的销售数据作为分析样本，协助实体店管理库存，链成产业链闭环。

零售商要从商品源头上寻求升级，制造商的十年变革不可忽略。

十年前，顾客的价格敏感度更高，且制造商多为小规模厂家，大环境使得“低质低价”商品占据市场主流。

以一款塑胶拖鞋为例，供应商在原材料中加入工业碳酸钙，增加产品重量是制造业公开的秘密。更有甚者，用回收的雨鞋塑胶料、针管料制造拖鞋，成品多有刺鼻气味。“实际上是欺负消费者不知道，质量过关的拖鞋一丝味道都不会有。顾客只看到价格便宜，却不知道品质缺失在哪。”宁波启福龙鞋业总经理林平告诉《第三只眼看零售》。

在传统采购模式下，零售商不愿意承担商品滞销的风险，要求供应商预留账期和换货机制，再加上进场费、通道费等多重附加成本，使得多数零售企业默认了“低质低价”。因为推新品、中高端商品的动销率在当时难以保障，供应商为了避免大批量换货的风险，只能长期向零售企业提供低价商品。

但是，“低质低价”商品是限制零售商与供应商发展的障碍。对于大多数零售企业来说，在2010年前通常为传统采购模式，采购员坐在办公室里等本土供应商送货上门，既有额外费用收入，还有实销实供的退货保障。看上去百利无一害，实际上使个体零售商始终无法与当地同类型卖场形成差异化。

而供应商则难以提升业绩，启福龙鞋业是步步高的拖鞋供应商，成立后三年销售额都在1400万元徘徊，林平将低质商品归为根本原因。“初期不要求品质，流水线上的计件工人一天可以生产三、四百双拖鞋，如今制造业产能提升，启福龙却将一天的个人产量严控在100双，可见当时生产求量不求质。同时，生产中出现的残次品损耗巨大，处理这些废品所需的人力、财力、时间成本都是消耗点。”

淘汰“低质低价”的第一步是零售企业推行现金直采，时任步步高全球采购总监的潘元培考察启福龙工厂时告诉林平，“商品品质太差，只要你将成本讲清楚，品质提上去，我们愿意出钱。”

为此，林平拿出两种生产模式，一是针对步步高等“现金直采”企业，在买断经营的背景下，提升采购方与生产方对产品研发、生产、选品的把控力。另一种是为当时执行“账期采购”的企业供应传统产品。

两种模式并行之下，林平实际上延长了商品升级的过渡期，但转型依然艰难。一方面是订单量减少，每年1400万的销售额使企业资金链压力陡然增大。尤其是当零售企业对产品研发与升级提出要求，启福龙的产能、投入、研发等板块时常掉链子。

直到2014年左右，升级产品品质的供应商开始获利。“几乎是突然之间，众多零售商开始采购中高端商品，打得不少制造商措手不及。我们的优势从中凸显，当年便做到4500万的销售额，同比增长221%。”林平回忆称。

受大卖场冲击、社区商业兴起的影响，不少零售商开始扩生鲜、压非食，精简品类，筛选单品成为它们提升动销率的重要策略。在优化品类管理的过程中，制造商也在充当把关人与兜底者的角色，分别从生产、选品和销售等环节为零售商提供支持。