主要观点总结
本文主要介绍了美国德州区域连锁超市H-E-B的成功经验。通过坚持区域化多元业态，H-E-B展现出独特的竞争实力，成为美国零售业的一个成功范例。文章分析了H-E-B的经营策略、企业文化和数字化转型等方面，展示了其小而美的区域连锁模式如何在竞争激烈的零售市场中建立起难以撼动的竞争优势。
关键观点总结
关键观点1: H-E-B的背景和基本情况介绍
作为一家区域连锁超市，H-E-B扎根于美国德州市场多年，展现出强大的竞争力和市场份额。
关键观点2: H-E-B的经营策略和竞争实力
通过严格把控品质、细致入微的服务理念和对市场的深度理解，H-E-B赢得了消费者的信任和忠诚。其单店创收能力显著领先于传统超市竞争对手。
关键观点3: H-E-B的企业文化和社会责任感
H-E-B注重企业文化建设，关注社区需求，积极参与社会公益活动，赢得了消费者的广泛好评和信任。
关键观点4: H-E-B的扩张策略和多元化业态
H-E-B坚持区域化多元业态的发展策略，创新性地开发了多个特色业态，以满足细分市场需求。其进军新市场的策略注重稳健和精准。
关键观点5: H-E-B的数字化转型和创新实践
H-E-B积极推进数字化转型，通过电商业务、数字化服务和即时配送等创新实践，提升了顾客体验和效率。
正文
近年来，一家扎根河南多年的区域连锁超市胖东来备受关注，成为当下中国商超界最具话题性的企业，不断掀起讨论热潮。这家始终坚持“善待员工、用心服务”的企业，用严苛的品质把控和细致入微的服务理念，在当地零售市场收获了近乎“传奇”般的口碑。
有趣的是，在地球的另一端，美国德州也有一家极其相似的零售企业——H-E-B。这家低调的家族企业在当地拥有着超乎想象的人气。无论是店内熙攘的人潮，还是网购取货点前的长队，无不印证着它的非凡魅力。
正如胖东来专注于深耕河南市场一样，H-E-B也选择了“区域精耕”的发展道路。
在美国这片幅员辽阔的土地上，为何H-E-B始终只专注于德克萨斯一州？在全国性连锁超市的“围剿”中，它又是凭借怎样的特质取得了如此显著的成功？
据美国农业部(USDA)数据，2019至2023年食品价格累计上涨25.0%，引发消费者对连锁商超普遍不满。在此背景下，沃尔玛凭规模优势扩张，Costco稳步成长，克罗格则寻求通过并购对抗沃尔玛，零售市场竞争加剧。而在这场竞争中，区域性连锁超市H-E-B却展现出独特的竞争实力。
根据美国零售联合会(NRF)统计，
2023年H-E-B创造了386.3亿美元(约2800亿人民币)的年销售额，跻身美国零售业前20强。
值得注意的是，这一业绩仅由其在德州经营的352家门店创造。若计入墨西哥业务，H-E-B总销售额达410亿美元(约2980亿人民币)，其中德州地区贡献了94%的收入。
纵观整个市场，2023年美国超市行业呈现出明显的分化。
一方面，以ALDI和Dollar Tree为代表的折扣业态取得了较高增长，销售额增长率分别达到17%和8.1%；另一方面，传统超市的增长普遍较为缓慢，克罗格仅增长1.3%，艾柏森为2.2%。在这种背景下，H-E-B作为传统超市却能实现12.7%的高增长。
从经营效率来看，H-E-B采用的区域聚焦策略取得了显著成效。
通过计算可知，在传统超市赛道，克罗格单店年均销售额约5240万美元(约3.8亿人民币)，艾柏森约3434万美元(约2.5亿人民币)，而H-E-B则高达1.1亿美元(约8亿人民币)，单店创收能力显著领先于同业竞争对手。
从扩张策略来看，各零售商也呈现出不同特点。折扣店保持积极扩张姿态。传统超市则普遍采取谨慎态度，多数维持在0%～2%的增长率范围内。H-E-B选择了1.7%的稳健扩张速度，体现出注重质量的发展思路。
此外，
H-E-B的卓越不仅体现在经营业绩上，在企业文化方面同样表现突出。
该公司在2024年福布斯“美国最适合女性工作的企业”榜单中位列零售业第一，在“美国最佳大型企业”评选中也仅次于业内
“人气王”Trader Joe’s(乔氏超市)
，展现出优秀的企业文化与员工满意度。
这种专注区域、深耕本土、追求效率的战略，为美国零售业提供了一个差异化竞争的成功范例——
追求小而美，并非大而全
。
官方资料显示，H-E-B创立于1905年，目前在美国德州和墨西哥共开设435家门店，年销售总额已超430亿美元(约3123亿人民币)。其超市业态主要包括：高端精品超市、传统大众超市和低价折扣超市。
为满足细分市场需求，该零售商还创新性地开发了多个特色业态，具体如下图所示。
虽然沃尔玛在整个德州拥有更多门店和更广的覆盖范围，但H-E-B通过精耕中部和南部市场，尤其在圣安东尼奥、奥斯汀和里奥格兰德河谷等地区，已建立起难以撼动的优势——就连沃尔玛曾试图向南部大幅扩张的计划也以失败告终。
德州连锁超市Randalls创始人兰德尔·昂斯特德(Randall Onstead)曾评价说，H-E-B进军新市场的特点是“谋定而后动”。以德州东南部的休斯顿为例，H-E-B直到90年代末才开始布局，却已发展成为当地市场份额最大的零售商，超越了老牌劲敌克罗格。如今，这家零售商更将目光投向了北部的达拉斯-沃思堡都会区，这里是沃尔玛的传统势力范围。
以今年4月在德州北部开业的H-E-B Alliance店为例，它集中展现了该品牌主力业态店的特色。这家占地1.16万平方米的门店特色鲜明：
入口处设有大型即食区，提供即烹、即热和即食三类产品；本地商品种类丰富，即使在同一商圈的4家店也各具特色；每个卖场都有独特的大型招牌，彰显设计感；在精心布置卖场的同时，处处可见提高补货效率的店内物流创新；员工纪律性强且友好，保持货架整齐、少缺货的同时，还展现出良好的服务态度。
与沃尔玛、克罗格等全国性连锁相比，H-E-B最显著的特色是与所服务社区的深厚联系。
从圣安东尼奥到奥斯汀，每家门店不仅在设计上融入当地文化元素，更通过多元化的社区项目展现其社会责任：从每年为优秀教师颁发80万美元奖金的教育计划，到在飓风、冬季风暴等自然灾害中派出移动厨房的紧急援助；从为军人群体提供的特别服务，到推广德州本地制造商的“Go Local(本地优选)”计划。
这种深耕社区的策略为H-E-B赢得了显著回报。在社交媒体上，顾客经常分享与H-E-B相关的暖心故事；在危机时刻，H-E-B往往是社区首个响应者；超过80%的德州消费者将其视为最信赖的超市品牌。
正如创始人弗洛伦斯·巴特(Florence Butt)所言：“
我们不仅要做好生意，更要做对的事。
”这种根植于企业文化的社会责任感，让H-E-B成为德州社区不可或缺的一部分。
面对全国性连锁品牌的激烈竞争，H-E-B自有其制胜之道。正如公司前高管斯考特·麦克莱兰(Scott McClelland)所说：“这是一场游击战。我们专注于那些大型全国连锁想不到、做不到或不愿做的事。作为德州人，我们的优势很明确——我们深谙这里的饮食习惯和生活方式，这与阿肯色州就大不相同。”
与沃尔玛追求标准化、面向“全美国”消费者不同，H-E-B的每家门店都会根据当地情况量身定制商品结构。这种游击战策略的制胜关键，在于提供竞争对手无法企及的独特产品：既有德州本土品牌的独家代理；又有独具匠心的自有品牌产品线。
数据分析公司Numerator的最新报告显示，在自有品牌领域，硬折扣超市ALDI以80%的自有品牌销售占比稳居榜首，乔氏超市以70%的占比位列第二。
德州零售巨头H-E-B与两大仓储会员超市Costco开市客、山姆并驾齐驱，自有品牌销售占比均在34%～35%左右。
H-E-B通过多层次的自有品牌战略，满足不同消费者需求：从平价的日用品到高端精品，一应俱全。其产品开发深深植根于德州文化。“To Texas, with love”(献给德州，满怀爱意)这一自有品牌理念，不仅体现了对当地消费者的用心，更成功打造出独特的品牌形象和顾客忠诚度。
这种策略的成效令人瞩目。麦克莱兰透露了两个惊人的数字：H-E-B的招牌产品牛胸肉芝士酱，每周销售额就高达100万美元(约728万人民币)；而最初只是为了减少食材浪费而开发的鳄梨酱，如今每年竟为公司创造6000万美元(约4.36亿人民币)的净收入。
