主要观点总结
本文主要讨论了华为公司的人力资源管理策略，特别是其员工解聘和辞退机制，包括例行解聘和辞退程序以及对于违反公司纪律的员工的处理方式。文章还提到了华为内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，以及监管体系的建设。
关键观点总结
关键观点1: 华为的人力资源管理策略中的员工解聘和辞退机制
华为通过建立内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立了例行的员工解聘和辞退程序。这种机制旨在确保公司留下最恰当的人，而解聘和辞退是为了排除不适合公司需求的人。
关键观点2: 末位淘汰机制在华为的实践
末位淘汰机制是华为实现员工解聘和辞退的一种重要方式。尽管执行这一机制面临压力，但它是为了激活组织并提高战斗力。华为通过这一机制强调各级主管需要实现从过去做老好人到敢于淘汰人的转变。
关键观点3: 华为的监管体系建设
华为建立了完整的监管体系，包括与业务流程镶嵌在一起的监管、事中监督的内控体系和稽查体系以及事后监督的内部审计部门。这一体系确保了员工行为的合规性，并对违法乱纪行为进行严厉处理。
关键观点4: 员工在公司中的重要性及解雇机制的必要性
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。解雇机制是确保员工认真负责和管理有效的关键举措，也是实现人力资源管理目标的关键步骤。
正文
作者丨蒋勇
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《华为基本法》
第四节《人力资源管理的主要规范》总共有7条内容，这些内容和我们常说的人力资源“选育用留”有点像。很多时候，我们就把人力资源管理简化成关于公司人才“选育用留”的工作了，从《华为基本法》第四章的内容中，我们能够明白单纯的“选育用留”是没有灵魂的，必须要先讨论人力资源的基础理念与逻辑。
第六十七条“招聘与录用”，那里谈的是如何吸引和招揽人才的问题，而接下来的
第六十八条
就是恰好与第六十七条对立的，
主题词叫“解聘与辞退”，
是第六十七条“招聘与录用”的反义词。
虽然这两条内容的主题词是一组反义词，但是它们追求的目标却是一致的，
招聘与录用是为了给企业找到合适的人，而解聘与辞退是为了把不合适的人推出去，
一吞一吐，就是为了保证公司留下最恰当的人。
第六十八条：原文研读
第六十八条 ：我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。
解聘和辞退也要例
这是非常简单的一条内容，总共两句话，
讨论了两种类型的解聘和辞退。
第一句话说“我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。”
其实大多数人读到这一条内容都会觉得非常容易接受，一点也不唐突。特别是前面有很多的铺垫，比如我们读第四章第一节里面的第六十条“人力资源管理体制”的时候，那里说不搞终身雇佣制，主张自由雇佣制，我们还知道华为花了好大的代价才维持住这个自由雇佣制，
每八年就买断员工的工龄一次，避免因为《劳动合同法》的问题影响了自由雇佣制，为辞退不合格员工扫清了法律障碍。
然后第六十一条又专门构建了“内部劳动力市场”，这样就能在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，激活沉淀层，所以，我们早已经有心理准备了，知道华为为了激活沉淀层，为了实现“熵减”，是一定要有主动的辞退和解聘的，到这一步，只不过是前面华为人力资源管理理念往下发展的一个逻辑结果而已。
第六十八条的第一句话也说了，“我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制”，这里的内部劳动力市场就是第六十一条建立起来的机制，
现在基于这个机制是要“建立例行的员工解聘和辞退程序”。
这里值得我们稍微留意一下的词语就是这个
“例行的”
，要求员工解聘和辞退建成一个例行的程序，是一个常规工作，每天都可能发生的日常事件，不属于什么特殊的事情。
这个例行的员工解聘和辞退程序，有个简单点的表述就叫做末位淘汰。
一般的操作就是通过绩效评价相对考评的办法，给员工评出A\B+\B\C\D这样不同的级别来，这个是有强制分布要求的，那么年度考评拿了C以下的人，基本上就要被末位淘汰了。
末位淘汰机制作为一个例行机制，
在华为用了这么多年，到现在还是受到肯定的，2017年8月任正非在华为公司人力资源管理纲要2.0沟通会还讲过“低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。
辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。
别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。”
这个讲话之后，华为员工对公司要坚持末位淘汰机制一点都不觉得奇怪，内部开玩笑比较多的是说欢送会吃饭报销应该怎么操作，以前都是各级主管自己掏钱吃饭。
末尾淘汰必须是好企业
甚至，很多员工为末位淘汰制度说好话，这种维护末位淘汰制度的逻辑主要有两种，第一种是员工也明白，不搞末位淘汰，公司迟早要被市场末位淘汰，熵减的必要性，大家还是认识比较足的，而且腾讯呐，阿里啊，大疆啊这些优秀公司都是有末位淘汰机制的，华为搞末位淘汰也不是什么独树一帜，反而不搞才奇怪。
除了这种逻辑，还有一个
更高级的逻辑，
就
是有末位淘汰的公司证明了公司的主动离职率在末位淘汰的比率之下。
假设你定了末位淘汰是后10%的人，那起码公司的主动离职率必须低于10%啊，对吧，否则还有必要末位淘汰吗！
所以，要搞末位淘汰，你首先得有办法降低主动离职率，也就要提高公司的岗位吸引力，所以越是严格执行末位淘汰的公司就越是好公司，差的公司主动离职率都在20%以上，留人都留不住，还有什么末位淘汰可言啊！
基于这个逻辑，很多企业发现，原来想搞末位淘汰是不容易的啊，
末位淘汰首先不是对员工提要求，首先是对企业提要求啊！
末尾淘汰首先是为难上级
华为是一个好企业，有充足的资本搞末位淘汰，但是在真正执行起来，也是不那么容易的。并不是部门主管上来，指着员工说“你，被开除了”，然后就实现了末位淘汰。
相反，
各部门主管在要淘汰员工的时候，都特别的为难。
这事情是经历过的人都知道的，你把员工找来说，我看你有点难过，准备淘汰你了！员工说，前几天你给我安排工作的时候还说我们是一个团队，昨晚吃饭喝酒的时候还称兄道弟的，今天就来淘汰我，你这是什么意思！你知道，这时候部门主管是非常难受的！他会觉得自己伤害了下属，会有非常强烈的愧疚感！所以末位淘汰执行起来一点也不轻松！
其实末位淘汰最著名的实践者不是华为，而是通用电气，杰克·韦尔奇在通用电气推行末位淘汰取得了巨大的成功，华为也是学习通用电气的做法。杰克·韦尔奇当时在通用电气创造了一个叫
“活力曲线”的评价办法，就是找出组织里面最优秀的20%，中间的70%和最差的10%，然后淘汰最后的10%。
杰克·韦尔奇自己也承认，做出这样的强制分布是不容易的，甚至有时候也是不准确的，他原话说：“可能会让你错失几个明星或者后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性就会大大提高。”
杰克·韦尔奇在五年时间里面淘汰了八万七千人，
占当时通用电气员工的五分之一，加上他推行数一数二战略卖掉了一些部门，那里有三万七千人，也就是五年时间他让十一万八千人离开了通用电气，这让杰克·韦尔奇获得了一个叫“中子弹”的称呼，“中子弹”就是那种指通过中子辐射杀死人，但是不破坏建筑物的核武器，“中子弹”炸完之后，建筑物都好好的，看起来没发生过什么事情一样，只不过人全都完蛋了，他们认为杰克·韦尔奇就是这样的“中子弹”。这个称呼让杰克·韦尔奇非常难受的，表示大家非常痛恨他，觉得他是个冷酷无情的人。
所以我们知道末位淘汰是一件艰难的事情。非常有趣的是，当杰克·韦尔奇在艰难地推行末位淘汰的时候，那时候的IBM是采用终生雇佣制的，IBM有一条广告，叫“工作会有来有去，但人不会”。就有通用电气的员工拿IBM来当面质疑杰克·韦尔奇。可是华为在这一点上没有学习IBM，学习了杰克·韦尔奇。
到底学不学，还是自己说了算
这里我们也看出来，所谓的标杆学习，去学习这些优秀企业，并不是人家优秀你就学，
而是要先搞明白自己要什么，才去找谁那里有你要的东西，
自己必须先梳理出一个打算来，否则就没办法实现有效的标杆学习。
《华为基本法》就是一个非常重要的标杆学习之前的内部梳理。
为什么这样说呢，因为到2015年，杰克·韦尔奇亲自挑选的接班人，杰夫·伊梅尔特，他宣布通用电气放弃末位淘汰机制。这时候，华为不准备跟进学习了，还是要继续坚持末位淘汰。
你看，
在末位淘汰机制上，华为不学IBM，学习通用电气，后来通用电气放弃了，华为又不学通用电气了，
所以优秀的企业我们是学还是不学，如果要学，学人家的什么，这是要花时间花精力搞清楚的。
