推行新战略很难？看耐克如何打造“她”经济

编者按

耐克去年十月曾公布了一个五年计划。其中，女性产品的销售目标是增长到110亿美元，占总业务的1/5。

而在十年前，女性业务在耐克只是零散地存在，公司内部还有一部分人秉持“女性业务的成功会侵蚀男性业务，且会使品牌丢失部分‘男性荷尔蒙’”的观点。如何在一家大型公司中推行一项新战略？耐克推出女性战略的过程值得复盘。

编译 / 王玉洁

对于各大运动服装品牌来说，女性消费者早已是不可忽视的主力消费群体。耐克、阿迪达斯等全球一线品牌不仅不断推出针对女性消费者的产品系列，还在各地纷纷开设女子专卖店、体验店。

不过这些品牌真正重视女性消费者的历史，可能并没有我们想象的那么长。2006年之前，耐克的女性业务只在内部零散存在。对于一个传统为男性导向、业务导向的运动品牌企业来说，推出一项女性导向、消费者导向的战略并非易事——不仅需要企业改变延续多年的战略文化，还需要打破原有的组织架构以促成跨部门合作。耐克成功推出“全球女性健身战略”的过程充分体现了这一战略转型的复杂性。

2006年以前，耐克的组织架构矩阵主要由三大维度构成：核心维度包括鞋类、服装、装备三大业务部门以及一些职能部门（销售、品牌、客服、运营、物流等）；第二个维度是美国区、欧洲中东非洲区、亚太区和美洲区四大区域；跑步、篮球、网球、足球、高尔夫等九大运动门类构成了第三个维度。

多年以来，耐克都在考虑将性别作为第四个维度增加到矩阵中，但总是无疾而终。公司内部认为，耐克的组织矩阵原本已经十分复杂，再增加一个维度又会复杂许多。还有一种观点是，女性业务的成功会侵蚀男性业务，且会使品牌丢失部分“男性荷尔蒙”。因此，耐克虽然在推动全社会女性运动健身方面做了很多工作，但内部的女性产品业务却没太大起色。

20世纪90年代中期，耐克组建了针对女性的营销小组，97年运动鞋业务部开始专门为女性设计跑鞋，2011年创建女性运动鞋分部，这时女性产品团队和男性产品团队才有了明显区别。与此同时，一个名为“耐克女神”的项目也开始启动，只售卖女性运动产品的女子专卖店出现，后来团队又推出了包括鞋子、服装、装备在内的全套“女神”组合系列产品，市场表现上佳。

就在公司内部自下而上进行尝试的同时，耐克高层发起了一项研究，希望识别下一个重大发展机遇。公司用6个月时间筛选出了户外、背包、男性训练用品、高端运动鞋和女性业务等5个最具发展潜力的领域，并发起了一个名为“改变游戏”（Change the Game）的内部评估项目。

在“改变游戏”项目的5大候选业务中，女性健身成为唯一一个被批准继续开展并建立组织的业务。

项目小组首先围绕女性健身业务的现状、机遇、挑战等开展了详尽的调研与资料搜集。

项目小组估计，仅美国女性消费者一年的消费金额就达7万亿美元。全球品牌团队对耐克目标女性消费者的描述是：22岁、自信、漂亮、拥有微微的不羁感且热爱运动、注意形象的女性，公司将之称为“汗水美人”。“改变游戏”女性项目小组需要搞清楚这些“汗水美人”的需求、购物方式、公司如何能与之建立关联，以及她们是通过何种途径接触某项运动的。

调研后项目小组发现，耐克此前进入女性市场的方式与女性消费者的真实需求不符。比如，“汗水美人”喜欢在大商场、商业街精品店等地购物，而耐克的商品大多通过运动产品零售店出售；她们希望每种运动都有针对性的服装，而此前耐克只有笼统的“健身服”；她们想要包含鞋子、服装、装备的成套产品系列，而公司却在拼凑现有的产品……

公司还需要重新寻找与女性消费者对话和建立情感连接的方式，此前大获成功的强调竞争、主打男性优秀运动员形象、英雄崇拜式的传统模式不再适用。

项目小组建议分三个层次打入市场：第一层是舞蹈，尽管这并不是最大的细分市场，但盈利前景好，便于传达一种精神，且市场没有独占者；第二层是有氧运动、跑步、健步走等耐克已有一定市场基础且有拓展潜力的领域；第三层是游泳、骑行、普拉提、瑜伽等更小的细分领域。

在商品陈列方面，团队建议打破原有按照鞋子、服装、装备等产品类目独立陈列的方式，转为在同一个区域提供针对某项运动的组合商品。

女性业务小组第一阶段的报告陈述成功打动了耐克高管团队。

在“改变游戏”的第二阶段，女性业务项目小组的任务是制定攻入女性市场的核心计划，涉及产品、销售、零售、营销、组织等所有方面。

项目小组来希望向女性消费者提供的一个产品系列里同时包括鞋子、服装和装备，但这是三个有着不同工作时间表的独立产品部门。为此项目小组设立了一个子团队，负责围绕一个特定季节的特定运动项目，协调三个部门的工作日程和流程，以确保大家拥有统一的立场、愿景和优先级设定。

而当小组成员开始接触其他部门人员讨论日程统一问题时，发现没有任何正式机制可以将不同业务部门统一调动起来。在前端的产品开发上，鞋子、服装和装备部门并不在一起工作，日程和流程上的不一致难以调和。而在后端的供应链计划、采购、制造和物流，同样缺乏跨部门的协调机制。

幸运的是，公司在欧洲地区的女性业务团队已有经验可供借鉴。“改变游戏”团队研究了他们的流程，在此基础上打造了一个可以运用到全球所有地区的类似流程。他们将鞋子、服装和装备从开发、交付到品牌营销的整个流程定为21个月，以系列产品运送到耐克零售店及其他分销渠道作为流程的结束。关键活动和决策通过确定共同的关键里程碑实现同步。里程碑之间的活动则通过虚拟的周会协调，各个业务部门、地区和职能部门的人员在周会上报告各自的进度，并围绕如何保持同步提出问题。

项目小组还做出了一项重要决定，他们在女性产品项目尚未得到耐克管理层正式批准的情况下，决定自行启动一个包括鞋子、服装和装备在内的女子舞蹈产品系列。小组的几位领导者认为他们有必要推进此事，他们感觉这一决定会受到支持且风险不大。唯一的问题是这可能会给一些人带来大量的额外工作，因为尚未建立正式独立的流程或组织。

项目小组向管理层再次进行了汇报并得到支持，开始为三个月后业务案例的最后阶段汇报做准备。

2004年8月到10月间，项目小组专注于两项重点工作：一是所需资金评估，一是组织设计。除了口头上的支持，他们需要公司切实为女性项目进行投资。

首先，小组顾问明托花了大量时间构建模型，以评估女性业务通过组合产品系列可实现的额外收益，以及为实现该目标需要增加的投资额。她去往各个区域，跟鞋子、服装及装备部门的代表进行沟通，核实数据的合理性。

另一项重要工作是组织设计。

耐克之前的某些项目会组建一个由德高望重的关键人物带领的虚拟团队，但这种做法不适用于持续时间较长的项目。而且女性业务是一个相当大的市场机会且复杂度极高，虚拟组织难以支撑，需要组建专门的核心团队确保项目顺利推进。

最终，项目团队提议创建半虚拟组织。女性业务小组意识到，在证明自己的模式可行，即女性业务的增长速度超越公司其他业务之前，在现有组织矩阵之外创建一个跨职能的专设部门是不可能的。而半虚拟组织在一定程度上需要通过其影响力完成任务。

为了保持核心团队的精简，项目小组尝试设置了一种“可利用职位”（leveraged positions）。他们在各个业务部寻找可以承担更多额外职责的现有人员。这些担任“可利用职位”的人员需要在继续承担特定业务职责的同时，进行跨业务部门的协调，以确保每个女性运动类别产品的设计、创意、销售工作日程同步。为使该模式可行，他们的日常工作任务会少量削减，以留出承担新角色任务的精力。

最终，女性业务小组的热情和进取获得了回报。在“改变游戏”项目的5大候选业务中，女性健身成为唯一一个被批准继续开展并建立组织的业务，并获得了20个新职位的预算。

耐克公司高层批准将全球女性健身业务作为公司新的增长维度继续推进，为正式执行该战略打下基础。

全球女性健身团队设计了第一个组合产品系列——舞蹈系列。这是一次证明运动服也可以很潮很时尚的绝好机会，因为跳舞的人往往宁可为了好看而“受罪”。通过半虚拟团队的“超人”努力，最终完成的产品甚至超过了他们自己的想象。

开发产品仅仅是挑战的一部分，最大的问题在零售渠道能够有效地将产品以系列产品的形式陈列，以使消费者体验到产品的独特之处，否则组合产品开发出来也毫无意义。

除了零售商不愿意改变传统的产品陈列方式，或者牺牲其他供应商利益为耐克提供更多空间外，耐克的供应链也使系列产品的统一交付存在困难。比如系列产品的交付窗口期长达一个月，消费者也许在拿到鞋子和短裤后三个星期才能拿到系列的其他产品，零售商在拿到完整系列前不愿意将商品陈列出来。改变这种状况需要大量微观的控制。

团队通过人为控制流程使产品同时达到了6000家商店，但整个流程并不稳定，不可能每个季度都实现人为控制。后来团队经过分析发现，20%的产品系列占到了销售额的95%。如果能保证这20%的产品按时、成系列交付，就相当于照顾到了95%的业务，这使管理更加可控。

尽管障碍重重，舞蹈产品系列从多方面来看仍是非常成功的一次尝试。

从运营层面看，2006年春季舞蹈系列产品的发布，意味着系列产品开发流程已经开始运作。但鉴于传统的工作方式与之有着根本不同，所以必须持续关注现在的模式能否保持。除非不断矫正，否则很容易回到传统的产品导向、男性导向的模式。

另一个挑战是，女性健身业务不再提供笼统的“训练”产品，而是要将有氧运动、跑步、瑜伽、舞蹈这些类别视为四个完全不同的独立业务。为强化这种认识，项目团队组建了虚拟小组，并且指定了不同产品类别的负责人。这一附加的结构层带来了更多的会议，需要每个人投入更多的时间，不过由于“改变游戏”项目负责人温斯洛和格罗斯曼正在通过内部“路演”推动女性业务概念，所以团队的热情和凝聚力依然高涨。

维持高管的关注和团队的热情也很困难。尤其是耐克是一个高度复杂的组织，身处高度动态的环境中，非常多的事情需要高管层去关注，这一点显得尤其困难。而且由于开始有不同的人员在项目里来来去去，要想重现与最初团队相同的热诚和参与度也变得很难。

格罗斯曼回忆：“对我来说，最大的问题是变化的速度太慢。有时候感觉是前进三步倒退两步。不仅是改变产品这么简单，要改变的还有公司的文化、认知以及责任。”

在此次变革的推动下，2006年夏天，耐克宣布公司进行重大重组，从产品导向模式转为类别导向模式，将跑步、男性训练、篮球、足球、女性健身以及运动装作为六大重点业务类别。

重组后，耐克将更多采用消费者导向的模式进入市场，优化公司行为，根据特定产品类别为消费者提供所有他们想要和需要的产品组合系列。随着全球女性业务正式成为公司战略的组成部分，此次转型宣告完成。