耐克去年十月曾公布了一个五年计划。其中，
女性产品的销售目标是增长到110亿美元，占总业务的1/5。
而在十年前，女性业务在耐克只是零散地存在，公司内部还有一部分人秉持“女性业务的成功会侵蚀男性业务，且会使品牌丢失部分‘男性荷尔蒙’”的观点。如何在一家大型公司中推行一项新战略？耐克推出女性战略的过程值得复盘。
编译 / 王玉洁
对于各大运动服装品牌来说，女性消费者早已是不可忽视的主力消费群体。耐克、阿迪达斯等全球一线品牌不仅不断推出针对女性消费者的产品系列，还在各地纷纷开设女子专卖店、体验店。
不过这些品牌真正重视女性消费者的历史，可能并没有我们想象的那么长。2006年之前，耐克的女性业务只在内部零散存在。对于一个传统为男性导向、业务导向的运动品牌企业来说，推出一项女性导向、消费者导向的战略并非易事——不仅需要企业改变延续多年的战略文化，还需要打破原有的组织架构以促成跨部门合作。耐克成功推出“全球女性健身战略”的过程充分体现了这一战略转型的复杂性。
从自下而上，到自上而下
![]()
2006年以前，耐克的组织架构矩阵主要由三大维度构成：核心维度包括鞋类、服装、装备三大业务部门以及一些职能部门（销售、品牌、客服、运营、物流等）；第二个维度是美国区、欧洲中东非洲区、亚太区和美洲区四大区域；跑步、篮球、网球、足球、高尔夫等九大运动门类构成了第三个维度。
多年以来，耐克都在考虑将性别作为第四个维度增加到矩阵中，但总是无疾而终。公司内部认为，耐克的组织矩阵原本已经十分复杂，再增加一个维度又会复杂许多。还有一种观点是，女性业务的成功会侵蚀男性业务，且会使品牌丢失部分“男性荷尔蒙”。因此，耐克虽然在推动全社会女性运动健身方面做了很多工作，但内部的女性产品业务却没太大起色。
20世纪90年代中期，耐克组建了针对女性的营销小组，97年运动鞋业务部开始专门为女性设计跑鞋，2011年创建女性运动鞋分部，这时女性产品团队和男性产品团队才有了明显区别。与此同时，一个名为“耐克女神”的项目也开始启动，只售卖女性运动产品的女子专卖店出现，后来团队又推出了包括鞋子、服装、装备在内的全套“女神”组合系列产品，市场表现上佳。
就在公司内部自下而上进行尝试的同时，耐克高层发起了一项研究，希望识别下一个重大发展机遇。公司用6个月时间筛选出了户外、背包、男性训练用品、高端运动鞋和女性业务等5个最具发展潜力的领域，并发起了一个名为“改变游戏”（Change the Game）的内部评估项目。
![]()
唯一“改变游戏”的业务
![]()
在“改变游戏”项目的5大候选业务中，女性健身成为唯一一个被批准继续开展并建立组织的业务。
项目小组首先围绕女性健身业务的现状、机遇、挑战等开展了详尽的调研与资料搜集。
项目小组估计，仅美国女性消费者一年的消费金额就达7万亿美元。全球品牌团队对耐克目标女性消费者的描述是：22岁、自信、漂亮、拥有微微的不羁感且热爱运动、注意形象的女性，公司将之称为“
汗水美人”
。“改变游戏”女性项目小组需要搞清楚这些“汗水美人”的需求、购物方式、公司如何能与之建立关联，以及她们是通过何种途径接触某项运动的。
调研后项目小组发现，耐克此前进入女性市场的方式与女性消费者的真实需求不符。比如，“汗水美人”喜欢在大商场、商业街精品店等地购物，而耐克的商品大多通过运动产品零售店出售；她们希望每种运动都有针对性的服装，而此前耐克只有笼统的“健身服”；她们想要包含鞋子、服装、装备的成套产品系列，而公司却在拼凑现有的产品……
公司还需要重新寻找与女性消费者对话和建立情感连接的方式，此前大获成功的强调竞争、主打男性优秀运动员形象、英雄崇拜式的传统模式不再适用。
项目小组建议分三个层次打入市场：第一层是舞蹈，尽管这并不是最大的细分市场，但盈利前景好，便于传达一种精神，且市场没有独占者；第二层是有氧运动、跑步、健步走等耐克已有一定市场基础且有拓展潜力的领域；第三层是游泳、骑行、普拉提、瑜伽等更小的细分领域。
在商品陈列方面，团队建议打破原有按照鞋子、服装、装备等产品类目独立陈列的方式，转为在同一个区域提供针对某项运动的组合商品。
女性业务小组第一阶段的报告陈述成功打动了耐克高管团队。
![]()
在“改变游戏”的第二阶段，女性业务项目小组的任务是制定攻入女性市场的核心计划，涉及产品、销售、零售、营销、组织等所有方面。
项目小组来希望向女性消费者提供的一个产品系列里同时包括鞋子、服装和装备，但这是三个有着不同工作时间表的独立产品部门。为此项目小组设立了一个子团队，负责围绕一个特定季节的特定运动项目，协调三个部门的工作日程和流程，以确保大家拥有统一的立场、愿景和优先级设定。
而当小组成员开始接触其他部门人员讨论日程统一问题时，发现没有任何正式机制可以将不同业务部门统一调动起来。在前端的产品开发上，鞋子、服装和装备部门并不在一起工作，日程和流程上的不一致难以调和。而在后端的供应链计划、采购、制造和物流，同样缺乏跨部门的协调机制。
幸运的是，公司在欧洲地区的女性业务团队已有经验可供借鉴。“改变游戏”团队研究了他们的流程，在此基础上打造了一个可以运用到全球所有地区的类似流程。他们将鞋子、服装和装备从开发、交付到品牌营销的整个流程定为21个月，以系列产品运送到耐克零售店及其他分销渠道作为流程的结束。
关键活动和决策通过确定共同的关键里程碑实现同步。里程碑之间的活动则通过虚拟的周会协调，各个业务部门、地区和职能部门的人员在周会上报告各自的进度，并围绕如何保持同步提出问题。
