蹭青腾大学的课，到日本转了五天，看了一些2B和零售企业。感受如下：
1、三浦展
《第四消费时代》、《下流社会》、《极简主义者的崛起》的作者。早期在三菱综合研究所，20年前的今天开始做自己的消费研究所。
主要分享了他的《第四消费时代》，日本的消费者每三十年就会进入一个时代。
100年前工薪阶层在市中心上班住在郊区，周末一家人出去玩，周边百货公司、购物中心、游乐场是主要消费场所；
二战后日本全面转向经济发展，高速增长的同时大量生产大量消费，每个家庭都配备上自己的车子电器手表等等；
然后消费饱和了，从家庭消费转到个人消费，从一家只有一辆车到父母和孩子开不同的车，从只有一块手表到不同场景戴不同的手表，从一辈子都用不坏一辈子到要经常换换，新场景创造新需求，越来越多元化原来越个性化。
现在，开始了第四消费时代，买东西不会得到满足，参与其中的创作和互动才能满足，从拥有都共享，从奢华到自然，从全新到旧物改造，从住在市中心到远离喧闹。
而且他还仔细分解了当前日本国民的具体消费行为，比如独立老人买什么、年轻人买什么等等，简单摘抄一段笔记感受下：
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年轻男生：做菜的年轻男人越来越多，男性主妇化。
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年轻女生：在外面用餐的越来越多，吃肉、喝酒、咖啡厅消费的增长大；服装的消费降低，服装的租赁在增长，并且开始买材料自己做，互相交换服装。护理用品的单价上涨。
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中年男性：汽车消费下降，但是保健的健康的床上用品越来越昂贵。
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中年女性：购买自行车消费多，宠物消费增长了3倍中年女性的化妆品，红酒，高档矿泉水消费非常好。
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老年男性：大米的消费量在下降，腊肉消费增加了。一个人生活后冷冻的消费品也增加了，啤酒的消费在减少，休闲小吃和点心在晒增加。机车、汽车、高级手表，他们年轻时候想买的。为女性购买的高级的鞋子、衣服、毛衣增加了5～8倍。健身房、宠物、隐形眼镜、牙科/齿科在增加。
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老年女性：主要消费酸奶、酸菜、保健品、红酒、牛肉、生鲜肉；先生去世之后，大量的换厨具、吸尘器、空调，开始学车、买车、电动自行车、不穿裙子穿裤子、高尔夫、重复食品、美容、高档牙刷牙膏、美瞳。
我最大感受不是这些具体到不能再具体的清晰度超明白的调研报告，而是中国什么时候有一个真正这样做实际研究的“消费研究所”啊！
人口老龄化是日本很严重的问题，过了快速增长期之后消费成熟起来，反倒导致创新空间不够丰富也是现实情况。今天日本消费者在发生的事情，很多我们在中国以后都会遇到。中国的老龄化也在发生，只是没那么快。
2、SONY
在平井一夫卸任的第一天，4月1日，我们造访了SONY的东京总部，他们的CFO接待了我们，二把手，也是金融业务负责人。2108年金融业务是他们的主要收入，也是增长最快的业务。保险证券等传统金融业务。
两个多小时，让我重新梳理了一下对SONY的认知。
二战后日本通讯业瘫痪。麦克阿瑟将军带着硅谷的三位工程师在日本办了一个通讯培训班，班里就有SONY、松下、住井等企业。日本通讯业后来最好的企业几乎都出自那个培训班。
一直以来，SONY的业务很多元，音乐、电影、手机、电脑、相机、电视等等，是我们过去最深的记忆。除此之外他们还有医疗、金融等业务。
这些业务大多是跟别人合资的。问他“合资这么难搞，你们咋就都搞成了呢”，答： 1我们没搞成的在桌子下面藏着不好意思说的更多。2合资一开始最应该做的是明确方向和目标。3我们核心会看投入产出率。
问他们为啥选择这么多元，选择的原则是什么。答：我们所有的业务都看投入产出率，除了高尖端技术研发。
听到这里，多少觉得很无趣。就是生意的原则“投入产出率”呗。
后来，技术和研发团队演示了他们的技术组织架构、研发分工、图像识别等研究成果，我突然似乎明白了。“投入产出率”的同时其实还有一个东西是他们一直在坚持的，那就是“半导体相关技术”，对，严格来说这是一个靠手艺一直活到现在并且活的还不赖的公司。
某种程度上，音乐影视都是他技术的应用，手机电脑游戏机相机等等也都是他技术的应用，医疗影像设备也是他技术的应用。除了金融，是为了保值和赚更多的钱，以保证让他每年可以硬投入几十亿美金的研发成本（接近他们的利润），保持技术不落后，保持做一个领先的手艺人。剩下那些我们看起来很多元的，曾经让他很辉煌现在被大家认为不行了的业务，其实都只是某个历史阶段他的技术的应用，做成了辉煌无限荣华富贵，做败了就是一个城池失利。而他们一直没丢掉自己的技术，从半导体一直延伸升级出来的技术能力。
SONY是个手艺人。我们从来都不应该用一时的富贵荣华看待一个手艺人的成功，只要他一直在不断精进自己的手艺。
唏嘘SONY在虚拟内容领域里被打败以后，又在消费电子领域里继续被打败的同时。我更尊重这家依然有手艺，不断精炼手艺，并依然保持六七百亿美元年收入，10%利润的，500亿美元市值的“老企业”。
3、有个讲市场营销的大学校长，讲的很好，可讲的都是上个时代的那些几P几M之类的东西，相当过时。不过也怪不了他，日本10几年前是3G时代的标杆，07年前后中国企业研究移动互联网都是到日本学习的，可日本却错过了4G时代，过去10年日本的互联网几乎没什么大成长，没有互联网的营销自然都会是过时的东西。
4、楠木建
大学教授、优衣库的高级顾问。他主要讲战略思想。听完我发过朋友圈，如下：
楠木建说在发展中市场采取“机遇型”的战略比较爽，砸更多资源比别人做的“更好”就可以获得成功；在成熟市场，应该有差异化（不能用尺度度量）的战略，明确不做什么，这样才能赢。
用一个小时讲了善友教授的一句话：“如其更好，不如不同”。
如果把快时尚领域比作塞马，zara追求多品快转，H&M
就降低质量降低价格。而他们优衣库呢，直接跑去林场从养马开始，他们每件衣服都要提前三年找材料做设计做销售计划，一条裤子卖几十万件，他们不养自己的设计师而是去签约爱马仕的设计师，不跟你们比快，我做品质平价卖爆基本款。
当然，优衣库也必须遵守“先看看我创造的价值是否匹配用户需求”，他们在美国市场就不行，在中国一线市场就很灵。
他还讲到“日本地域小，人口多，资源匮乏，所以我们必须珍惜一切资源。所以，大家发现日本人守时、不浪费、精细、有很强的组织能力”，都是因为要珍惜资源珍惜时间珍惜劳动力。
这不就是东岳先生讲的“族群的文化形态由他们的生存环境地理地貌所决定”嘛 [呲牙]
现场核心笔记如下：
今天日本文化“守时、环保、组织能力、工匠精神”怎么来的？
日本地图反过来很像挪威，但70%是无法居住的山脉，海边为主（所以喜欢吃生的）；日本人口密度高挪威人口密度较低，挪威资源丰富日本匮乏。日本人就是在各种制约下发展下来的，所以非常珍惜资源，所以守时、组织力等等都是这么来的。
企业的核心战略目标是什么？
1利润*、2市场份额、3增长、4客户满意度、5员工满意度、6股价市值、7社会的贡献
他们是相互关联的，利润是一切的轴心，客户满意度是长期的价值。
优衣库的成功从2000年开始，日本市场高度成熟的时候。他们选择了一个品质市场，认为衣服就是人的零部件，最重要的是品质；于是他们找到最源头的供应链，找爱马仕/巴黎春天的设计师，花很多时间做品质不同的衣服，一条裤子卖十几万条。所有单件商品都会做三年销售计划，他们不是快时尚。现在就开始采购2021年羊绒衫的原料。
问：在快速变化的市场，如何执行战略
答：在快速变化的市场如果确定自己不做什么，反而会丧失适应性。（私以为，这样的市场，战略目标清晰，战略路径相对模糊不是坏事）
问：更好和不同之间的核心区别是什么
答：更好=有尺度的不同。
“更好”的领先也只是一时的，更好也是也有时间限制的，总会被超越；战略就是选择什么不做，“往北走”不是战略，“不要往东、不要往南、不要往西”是战略。
问：品质 平价 成熟市场， but， 美国no 中国yes ，未来的国际化核心挑战是什么
答：海外挑战的核心是战略是否有效？美国的年轻人追求个性，中国消费者相对成熟。现在核心成功与否是战略实施够不够给力。南美也追求个性，看起来也悬；刚刚进入住了印度，觉得印度人会喜欢这样的服装理念。
///私以为，他的回答补充了他漏掉的任何战略都要有的第一个判断基础：我创造的价值和目标客群的需求是否匹配。
5、佳能
见到了据说是日本企业界活着的神 —— 御手洗。
细节：接待特别仔细。合影时，我方摄影师按快门的方式是啪啪啪啪啪啪啪啪，对方摄影师是仔细对焦招手引导啪一下说谢谢再招手引导啪一下说谢谢。用的都是佳能相机，且对方用的是最好的。真是习惯性节约资源啊！
杨教授问御手洗“为啥从2C，转移到2B为主”，
答：2C业务受外部影响比较大。佳能几万人，养活他们挺难的，2B业务比较稳定，附加值还高，搞这个养活大家比较可靠。
我一开始以为他开玩笑。后来跟另外一位造就日本3G时代的前辈单独吃饭时，我问他同样的问题，针对这几个大企业。他也给了同样的回答。并且说：因为日本人这代企业家真是这样想的。
6、NITORI
笔记没做。
感受：这家公司做了个很典型的日本特色生意，而且是典型的低买高卖。日本资源匮乏、日本人在乎品质，于是他在中国越南等地方生产采购家具，做好品控，卖回日本。利润率60%以上。但他在美国和中国就不灵光了。如果能复用供应链能力、店铺管理能力，也许通过并购整合赋能的方式在海外还有戏，至少现在自己上去干的都不咋地，在日本他是宜家的很多倍，在其他地方宜家是他的很多倍。
老爷子生病了，太子爷接待的我们，开玩笑问了他接班问题，回答的“情商”很高：我不打算接班，我打算去干其他更大的事情，这公司以后是兄弟们的，兄弟们好好干吧。
临走整个管理团队送我们出门，我们坐在大巴上路口堵了十分钟没动，他们在路边挥手告别了十分钟。
7、HITACHI /日立
接待我们的是他们的董事长。专门在市中心viwe最好的地方，搞了一个“接待中心”，不是暂停不是会所，就是接待会议专门用来讲故事的地方。这地方进门是日立创建时的一个老照片，和最好的一个电机文物，有个专门的标牌写着这个情怀故事的说明，标牌是中文的，我专门仔细看了一下，是贴纸贴上去的，随时可以换成英文、韩文、朝鲜话。
他们根据联合国教科文组织的社会发展报告，搞了一个“社会5.0”的理念，并且针对联合国对未来社会的17个指标每一个都给出了清晰的描述和日立的理解，，及解决方案。情怀无比高、姿态无比低。
最大感受：
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对时代的深刻理解，和对社会的解读；对未来的憧憬，和具体描述；对创新方案的清晰设计能力。
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最让人感动的还是：胸怀天下、合作精神、服务心态。（即使是洗脑也洗的特别真诚，尤其是一个老前辈在哪里讲，不感动都不行）
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最大收获：2B的业务，尤其是to大B的业务，搞一个专门的接待中心，一个牛逼的你必须认可的PPT，是搞定客户时必要的、必须的。
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全世界2B都会遇到：销售不懂技术，技术不懂客户。售前“出解决方案”的能力，是市场的核心必要能力。
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阿里云2012年制定的“服务政府、赚大企业的钱、赌中小企业的未来”实在聪明；海尔可惜了，你们本来有大2B机遇的，阿米巴可以创新但不能支持大转型啊；腾讯千万别在2B领域继续搞赛马啊，深坑。整合资源、干活、做案例、打单拿客户，才是正经事。
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CEO才是最大的销售。CEO的情怀是最大的销售武器。
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搞政府都怕麻烦，搞定麻烦就是核心能力。终归是动了别人的奶酪，抢了别人的预算。
8、7-11
自己做超过70%的SKU，超过80%的销量，除了因为可以降低成本。还是可以用更好的材料，品质更可控。
为什么全球零售排名TOP10里面，多了药店？
答：药店增加了品类。
9、罗森
罗森中国区的老大专门飞回国跟我们聊了几个小时，一个有眼界但又能完全扎根到业务运营中的管理者，全程最佳分享。
日本全程最具体收获，是他的一句话：便利店行业并不是单纯的开展零售店的行业，而是制造型零售业（zara、优衣库都算是）。罗森要干的就是以SCM-CRM为轴心，确立“小商圈制造型零售业”模式。
过去几年因为有赞零售开始服务很多便利店和超市，我专门跟全家的魏四董请教了很多，他是有格局有方法有实践的实干企业家，每次都收获巨大，曾经记了半个笔记本的笔记。罗森这位管着中国两千多家店，业务运营的认知可比肩魏四董。
几个例子：
*如何战胜电子商务？（大哥，别战胜啊，用有赞帮助门店拥抱电子商务啊）
原创商品、优秀服务、粉丝信赖、门店特别体验、专业性
*制造型零售业从提供给工厂各种信息，让工厂可以判断是否正式生产开始，和供应商紧密合作，采购原材料・开发商品对应畅销品和滞销品。
*加盟商并非是扩大规模或者提高商品采购能力的手段，而是承担着不同任务的合作伙伴。
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便利店的大数据不同于大型商超，它直观的反映了消费者本人的消费嗜好。扩大销售额的关键，不仅仅在强化自有商品，还要增加消费者的非计划性的购买。
*我们的工作是如何迅速应对顾客的需求和社会环境变化。灾备？老年人服务？社区安全？亲自活动？
*相互给予则有余，相互索取则不足。
10、伊藤忠
伊藤忠的整个管理层都来了，他们的业务及其广泛。
有全家为代表的零售，有供应制造，有软件和企业服务，有金融投资，等等等等。光介绍就花掉了足够多的时间，然后大家反倒没法问什么特别针对性的问题。
吴声说：伊藤忠是个贸易公司，核心是依据“供需匹配算法”做贸易，做到任何企业到日本都想到最靠谱的是伊藤忠就行了。很受启发。
11、松本晃
这位前辈说自己唯一的爱好就是赚钱，他在日本现在被称之为“经营之王”。之前在强生业绩做的很好（他走了之后强生更好），然后是去把卡乐比的股价拉了起来（其实，他走了之后卡乐比就持续下跌）。
他说：经营就是“让所有持股人都开心”。
讲了一些他的原则：1对承诺负责。 2简单的用数字评价。3严宽温冷。4逆水行舟不进则退。5正确的做正确的事。6没有会议没有纪要。7钱上出问题就出局。8没有一分钱由公司出，成本都是客户来承担。9汇报三原则：出现问题第一时间汇报，不批评先夸奖；先汇报不好的信息；不要说谎。10精简、透明、分权。
卡乐比的愿景：先是顾客和客户、然后是员工和他们的家属、接下来是公共社区、最后是股东，要成为被尊敬、被赞许、以及被爱的公司。
为什么要变革？ 全都是为了出成果。
严，从过程主义到结果主义。
温，为了让每个人都能有成果，需要更好的环境和文化。
环境：人是环境动物，办公室不是车间，而是用来思考的地方。没有独立办公室、没有会议室、没有专有座位（所有人每天换座位，桌面更整洁）。
很多很多很多，上百页特别具体的传统大企业改革行动点。
越听越觉得这位仁兄去一个个公司做“职业经理人”，不停改造公司的路数，很像当年3G资本“挤毛巾”的路子。他给卡乐比的生产成本缩减了65%，让工厂连轴转，砍掉了高管不必要的开销，取消了中层，取消了各种流程和制度，经营报表能不好吗？可他一走，卡乐比就不行了。这很像《清教徒的礼物》里面讲的破坏了硅谷精神的职业看报表的“职业经理人”们。（当然，我只是夸张的想表达一个角度。后来问了本地人对松本的评价，大家对他如何管理公司还是认为很有一套的）
