关于人才管理，有这三个关键方面值得我们高度关注

近年来，不论是从存量市场的供需结构，还是从国家基调性政策方针的走向，或从金融资本层面的供给政策来看，中国房地产都面临着深刻的行业转型。

就整体发展过程来看：房地产行业早期和黄金跑道期靠土地资源和资本资源驱动；而行业进入内涵式发展、深耕式发展阶段，则需由资本和人力资本双重要素驱动，尤其在 目前的行业整盘期下，政策导向与供需关系的拐点产生之后，迫切需要的是创新性资源的驱动，人力资本必然也已然成为这个行业最关键的 “重资产”。

而只有人的探索性、创新性、开拓性和迭代性，才能在转型期真正助力企业在新时代开拓出面向未来的新方向、新模式和新价值。

立足未来，反观当下的房地产企业的人才管理， 有三个关键方面值得我们高度关注：

效，高绩效导向；能，能力品质提升。 地产企业是典型的强调高绩效的行业，用业绩和价值说话， 而且从当前到未来的一段时间内，地产企业依然还会持续坚守这一准则和方式，甚至还会进一步强化员工和团队高绩效特点。

当国家宏观大势要求 房地产行业的高速增长转变成高质量发展，企业需要回归业务本质，就是不断提高产品和服务的质量， 更进一步说，质的提升就必然要求人力资源能力的提升，甚至跃升。 因此，“效”是结果，“能”是未来产生“效”的必要条件。

房地产企业不仅要有个人英雄，更需要强化组织整体和人力资本的结构性效能。 无论当前房地产企业的业务导向是归核聚焦主业、还是生态能力延伸，其业务属性都具备着典型的配套性和外部性特征， 内部多流程协同、外部多接口联动，在这样的链式或网络结构中一旦出现短板和断点，就意味着整个组织的能力链和价值网都面临着风险。

所以中国房地产企业需要对整个产业链上的人力资本或社会资本，拥有对其进行通盘维系和管理的综合能力。 为我所有的，合伙奋斗协同作战；不为我所有的，生态合作为我所用， 也就是我们所说的构建组织内外人力资本整体的协同“势能”。

国内各类房地产企业在寻求战略突破、业务转型和组织升级时，要求人力资源管理充分释放出活性，迅速盘活组织内部的人才队伍；在延伸或探索新兴业务时，要跳脱出长期在寄售项目或住宅传统项目上的路径依赖、红利依赖，打破舒适区，迅速培育、孵化，开拓突破、转型升级，打造支撑新业务探索的新队伍、新能力和新人才。

《中国房地产行业人才白皮书》（以下简称“白皮书”），便是在这样的行业变革背景下孕育而生。通过大数据分析从而发现 中国房地产企业的人才能力构成现状，特别是对中高层管理人员和关键岗位人员的能力特征客观展现，无论是优势还是短板，都对于当下中国房地产行业和企业管理都有非常重要的参考价值。

白皮书中数据显示，中国房地产企业中 高层人才的创新能力和带队伍能力是比较显著的薄弱项 ，这是特别有趣的发现。

创新能力短板的体现，恰好反映了房地产行业过去几十年对黄金周期和历史红利的深度依赖。