如果一家公司生产和销售的产品没人需要，谁会想去运营这家公司？只有傻子愿意，对吧？除非，这家公司是酩悦•轩尼诗－路易•威登集团（LVMH），它是目前为止最成功、世界上最大的奢侈品承销商。
LVMH集团CEO伯纳德•阿尔诺
每年，LVMH的销售额达数百亿美元——2016年为近400亿美元，除了实现梦想以外，他们的产品在消费者生活中几乎没有什么用途。那些梦想可不便宜，一瓶1985年的唐培里侬桃红香槟王售价925美元；一件纪梵希的礼服售价15，000美元；顶级泰格豪雅的手表价格可高达58，000美元。没有哪个人真正需要这些东西，但想要它们的人数不清。
操作这些欲望的人是伯纳德•阿尔诺（Bernard Arnault）。伯纳德•阿尔诺今年68岁，是LVMH集团的董事长，一个聪明的商人。他被世界出版界誉为“时尚界的教皇”，阿尔诺花费28年时间，把LVMH集团从一家即将倒闭的小服装厂发展为包含约50家世界级品牌的精品集团。在《哈佛商业评论》百佳CEO榜单中，阿尔诺两次上榜，2016年排名第7，2015年排名第44。
阿尔诺在管理公司收益和增长上的创造力，可以被称为能力“高超”。每年，新品约占LVMH销售额的15%，其中一些的营业毛利高达47%。让这些数据更瞩目的是，新品推出时都显得古怪——例如，一个带别针的肾形手拿包、或是一盒名为“坏疽”的绿色眼影。但莫名其妙的是，经过LVMH之手，这些产品对世界上最挑剔的消费者来说，成了必不可缺的东西。这是如何做到的？答案可能会让你大吃一惊。
LVMH集团旗下品牌
2001年10月，时任哈佛商业评论主编苏茜•维特劳弗采访了LVMH集团CEO伯纳德•阿尔诺（Bernard Arnault）,阿尔诺深入地介绍了时尚产业中管理的方法，以及使创造力盈利的方式。尽管下文中涉及的人物与产品虽然并非“当季”，但其思想与方法却历久弥新。以下是内容摘编：
HBR：你第一次看到约翰•加利亚诺用报纸做的裙子时，是什么反应？
阿尔诺：我很震惊，这当然是好事。如果新产品没让你感到震惊，那它就没有创意，这种产品没有价值。
HBR：震惊消退后，你经理人的警钟响了吗？
阿尔诺：创意不在我的警报范围内。如果你用经理人的典型思维方式和做法，用规则、政策、顾客偏好数据等对待创意人才，会迅速扼杀他们的才华。给我们的艺术家和设计师彻底的自由，让他们创作不受限，这才是我们全部生意的基础。
我们的哲学真的非常简单。如果你在创意人员背后监视他，他就无法产生伟大的作品。如果有经理手上拿个计算器，监视着你的一举一动，你也会不自在吧？这就是LVMH作为一个公司，保持分散的原因。每个品牌基本上都在其艺术总监的指导下，采用自主运营的方式。我们巴黎总部的规模很小，只有250人。特别是对一个在全球范围内有着54000名员工和1300家门店的公司来说。我保证，我们不会躲在角落，质问每个创意决策。
HBR：所以公司没人问加利亚诺，“这世界上谁会穿一条报纸裙子？”
阿尔诺：绝对没有，而且我们也不需要问。约翰•加利亚诺是世界上最成功的创意人才之一，他们希望在街上看到自己的作品。他们不是为了创作而创作。当然，他们会有很多让人兴奋的想法，其中有些让人震惊；一开始让你觉得疯狂，完全疯了。但那些让LVMH成功的真正的艺术家，他们不想止步于设计。他们想让人们穿他们设计的衣服、喷他们制作的香水，或者推着他们设计的行李箱。
如果一家公司中管理人员的职责依赖于创意，那么，他们的工作就是选择对的创意人员——那些想在街上看到自己作品的人。而且，坦白讲，如果你问他们，他们会说自己不在乎有没有人买他们设计的产品。但其实他们在乎。这藏在他们的基因中。作为一个管理者，你必须能够发现他们的渴望。我知道你会问“如何从基因中发现一个人是有商业本能的艺术家？”这需要经验，多年的试错，然后你会找到那种感觉。
同样重要的是，允许创意的产生。公司的管理人员必须对艺术家和设计师有爱。如果你内心深处欣赏并热爱创意人员的工作，以及他们通常出乎意料且不合理的思考过程，然后你就会开始理解他们。最后，你能读懂他们的想法和基因。
HBR：迪奥最后没有卖报纸做的裙子吧？
阿尔诺：没有，我们也没打算那么做。他们说服我在T台展示那些衣服，是为了表达我们的理念。那是个新的概念——前卫，比所有人的想法都超前。会引起所有人的议论。那些衣服出场后，你能听到观众们吸气的声音。大家都很兴奋，加利亚诺很激动，观众们也很激动。
一旦展示了创意之后，将它的材质复制到衣服上然后销售，对我们来说没有任何难度，我们做的很好。关键是，你不能在设计之初就让创意妥协。那些裙子必须始于报纸，我们的创作过程不能从讨论底线开始。
HBR：如果市场强烈要求某种产品呢？该把这一因素考虑到创作过程中吗？
阿尔诺：这是一种思考方式，但不是真正的创意。有些公司是市场驱动的，他们倾听消费者的需求，他们靠这种战略成功了。他们走到外面，了解人们想要的产品，然后制造。但那种方法与创新无关。我们相信，发展和盈利能力的根本驱动力是创新。你无法让消费者为满足他们期望的产品付高价，也不可能出现爆款。我们有能溢价的爆款，是因为我们给艺术家自由。
HBR：你的意思是，在推出产品前，不应该做焦点小组等市场测试吗？
阿尔诺：应该做，但这种方式永远无法预测一个产品是否成功。测试告诉你的东西很有限：这个产品是否存在潜在问题。但这些测试永远无法告诉你一款产品是否会风靡世界。
以1999年我们推出的迪奥真我香水（J’adore）为例，焦点小组的人说这款香水不错，仅此而已。但看看后来发生了什么——根据我们的估算，这款香水的销售量去年排名前三。
当然，我们不会推出一款测试显示会失败的产品，但我们也不会根据测试结果改变产品。我听说，现在许多电影工作室会把结局播放给观众看，然后根据他们的反应做更改。所以电影满足了市场人员的梦想，而非艺术家的。
我们的策略是相信创作者。你必须给他们点余地。当创意团队看好某款产品时，你必须相信他们的直觉。Kenzo的夏之花香水就是一个代表。并非是因为它的测试结果好，而是团队看好它。那是一个非常特别的创作。在测试中，人们看不懂它——弧形的香水瓶，标志花是罂粟，但罂粟是没有香味的。这与其他香水都不同。但这是一个出色的产品，而且为公司取得了不可思议的成功：2001年，依靠夏之花香水，Kenzo香水部门的销售业绩提升75%。这也是你应该用“一只耳朵”听取焦点小组看法的原因。
HBR：LVMH给创意人员如此多的自由和少量的限制，你是否需要为失败做些准备？
阿尔诺：我们不喜欢失败，努力避免失败。这也是我们对很多新产品采取限量方式的原因。我们不会因为总是推出新产品而使整个公司暴露在风险之中。每年，我们只有15%的销售业绩源于新产品；其他的都来自传统、久经考验的经典产品。
LV是个完美的例子。今年，马克•雅各布提出了涂鸦设计，与品牌风格南辕北辙。它不会让你联想到LV，谁会想到在行李箱上有涂鸦？但我们只在部分商品上使用这种设计，现在全球范围内已经有人为购买这款产品排队。其他你能买到的产品则与去年、或几年前、甚至10年前一样。他们是品牌的传承。
当然，有些生意就是，你无法避免风险，而且有时候就是会失败。所以你会吸取教训。而有些生意，你不能说它彻底失败了或者是学习的过程，也许它的成功需要时间。比如克里斯汀•拉克鲁瓦（Christian Lacroix）。（该品牌为法国顶级女装品牌，2005年LVMH卖给Falic Fashion Group，2009年宣告破产——译者注）。
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