今年犬校曾经聊过「产品经理怎么看待大企业病」，我也说了不少。
首先，有知名企业能避开或者缓解大企业病吗？有这样的例子吗？
我能想到的是：1、特斯拉，2、X，3、英伟达，4、国内可能是拼多多。
我们可以在这样的公司里寻找共性。
这几家公司都专注于一条高潜力的业务主线，不轻易跨界拓展。这条业务线的潜力也足够高，值得持续深耕，比如拼多多的市值打败了阿里巴巴，而特斯拉与英伟达都是美股明星。
一旦公司开始跨界，跨出舒适区，也跨出自己专精的领域，一方面失败率很高，另一方面必然带来人员组织的极大膨胀，随后大企业病积重难返。
典型的负面案例就是阿里巴巴。
对矩阵的迷恋，让集团在追求多元化影响力的同时，不可避免地受到大企业病决策低质，效率低下的困扰。
效率低下容易理解，人与人之间是有摩擦力的，人越多则摩擦力越大。这种摩擦力甚至是指数级增长的，除了精简人数，没有任何管理办法可以缓解。
决策低质，则是因为决策层管理的范围太宽，对不熟悉的领域必然决策低质。即便在自己擅长的领域，也会因为分心而不够专注，拉低决策质量。
马斯克，黄仁勋，阿布，都是专家中的专家，经常直接领导业务。
这时，业务线专注的优势就体现出来了。只有少而精的业务线，决策层才能做到业务专家——这意味着老板不会在业务上瞎指挥，放卫星。
更重要的是，懂行的老板直接领导业务，不仅拥有最多的资源，也可以承担最严重的责任。许多为了免责而束手束脚，降低效率的决定，在老板眼里压根不存在。
“免责” 是大企业病里，最难缠，最顽固的症状。许多关键环节的免责，唯有老板自己可破。
马斯克在这一点上发挥得淋漓尽致。
与之相比，不懂业务的决策层，经常传出来 “老板抓什么死什么” 的传言。或是制定不切实际的目标，逼着团队进入绝望的死亡行军。
而马斯克跨界管理到 X 之后，虽然研发效率的增长令人震惊（工程管理是他的舒适区），但因为并不精通社交媒体，X 这几年在产品上并没有了不起的创新与成长，只能说很多动作 “回归常识”，比如认证会员放开了字数限制。而之前的高管经理人恰恰是处于免责的考虑，不愿意承担任何风险，始终维持 280 个字符的保守设计。
如果说第一点，第二点，都是有可能做到的，那么第三点则凤毛麟角。
我自己有着同款效率审美，对此感受特别深刻。
所谓效率审美，意思是对于高效率感到愉悦，对低效率极为反感。这种强烈的个人审美偏好，直接影响决策层将 “组织提效” 放在高优先级，严格控制组织膨胀。哪怕膨胀会带来短期收益（“加人” 是解决问题的最短路径），同时也会令决策层感到内心厌恶。
这时，审美打败了短择。牺牲掉大量的短期收益后，最终有可能获得组织高效的长期收益。做出这样的选择，很可能来自于审美偏好而不是理性决策，否则难以建立 “承受大量短期损失” 的长期主义。
有时候，这种厌恶情绪甚至是非理性的，或是对员工不人道的，但从结果上来看，它有效抑制了无度扩张与大企业病。
综上，当决策层有着效率上的审美偏向，聚焦于少而精，高潜力的业务线，同时自己就是业务专家，做出业务决策并勇于承担责任，这家公司才有可能免于大企业病之癌。那么换个角度看这个问题，大企业病之癌会带来什么损失呢？
在增长阶段没什么损失，因为 “加人” 是解决问题的最短路径，增长本身也意味着高质量决策的收益盖过了低质量决策的后果。但在停滞阶段和困境里，会损失自下而上的活力，叠加如前所述的决策低质，企业很难自内而外地焕发活力，而是等待外部的机遇来激活自己。
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