每次市场调控，我们总能听到冰川断裂的声音。因为总有些开发商会被自己开发的失败项目拖垮。
而这些项目之所以会失败，调控政策导致的项目资金回笼放慢，现金流枯竭，仅是一个的表面原因。在明源君看来，开发商在项目的操盘过程中，犯下的一系列错误才是关键。正是这些错误让项目危如累卵，市场的寒风轻轻一吹，便轰然倒下。
开发商们犯的错误体现在四大方面：拿地失误、对市场变化预判失误、管理混乱、战略激进等。
下面，明源君就详细说下开发商该如何应对这些失误从而规避重蹈覆辙。
导致一个项目“注定”失败
的四大元凶
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是什么导致了一个地产项目出现烂尾和开发失败呢？可能很多人会下意识的认为是房企现金流出现枯竭。不过在明源君看来，现金流枯竭仅是表象，而表象的背后埋藏着开发商更深层次的失误。
一、房企在拿地时缺少对地块和自身实力的客观评估和判断。
➊项目的定位和产品规划不符合市场实际情况。
如常州某房企拿的一地块，位于当地的凤凰新城附近。然而那一板块在当时根本不成熟，交通不便、商业空白，也缺乏其他优质配套资源。在缺乏对常州市场专业调研的情况下，仅为了凸显与周边项目的差异化，房企就贸然选择将项目定位高端产品。
而项目在开盘后，完全不被当地的高端客户所接受。一开盘便严重滞销。受惨淡的销售影响，项目资金链最终断裂，而开发商也最终破产。
➋开发商自身实力无法支撑起项目的开发、销售和运营。
如重庆的某一小型开发商，在城市核心居住区，高价拿了一块纯商业用地。并将项目定位于辐射周边居民的区域性商业中心。不过房企自己严重缺乏商业项目的开发及运营经验，商业定位及规划更是几经改动。
投资者出于对开发商商业运营能力的质疑，加上其招商工作一直没有大的进展，使得项目的销售去化一直很缓慢；
现在项目开始营业，但也仅是一楼有些商业氛围，二楼及以上处于大面积空置状态。
出于项目经营和销售的压力，苦熬了几年后，开发商最终还是将项目资产进行了转让。
➌协商拿地时，开发商缺少对项目的客观研判。
一些开发商喜欢与政府资源互换，以协商的方式获取土地和项目。然而房企若没有着对项目的客观研判，那就有可能不是捡便宜，而是跳入了火坑。
如某房企通过与政府协商的方式，在当地规划的一个产业园区里面获得一块商务写字楼用地。开发商修写字楼为园区做配套，政府则给一定优惠。预期中，项目的购买客户主要是园区企业。然而产业园并未按照政府规划的那样如期打造起来。而项目周边主要又以专业市场为主，而这些商家对写字楼产品根本无需求；而传统的商务办公客群，碍于周边的环境条件和交通的不便，又不愿来此投资和办公。
因此，项目入市后严重滞销，其置业顾问说项目曾半年都没有卖出去一套。最后，项目现金流断裂，直接成了烂尾楼。
二、房企在项目开发销售期对市场变化的预判不足。
众所周知中国的楼市是明显的政策市，市场起伏变化则取决于政策变化。而政策对市场的变化影响主要体现在两大方面，一是销售行情收缩；二是融资信贷收紧；而房企一旦缺少对市场变化的把握和准备，现金流往往会急速紧张乃至枯竭。而后惊慌失措的房企们，又贸然借入高成本的资金，最后使得项目和房企一起走向不归路。
如某房企在2010年市场行情好的时候，在某地高价拍下了一宗土地。而到了2013年时，遇到市场调控，当地楼市急转直下，房价与高峰时相比回落了20%。而受高地价的影响，项目的保本售价比当时周边项目的平均售价贵了45%。更要命的是，因受当时市场环境影响，其项目周边新拍卖的地块楼面价仅为3204元/㎡，只有其项目的50%。房企迫于压力，便开始对项目大幅降价。
而后房企为了弥补损失，又拍下了一块别墅用地（别墅产品利润高）。而当时房企在银行已有20多亿的信贷，且当时银行也有限贷政策约束。房企在开发别墅项目过程中，便借了大量民间贷款。然而其当别墅项目入市，因缺乏对市场的预判，又受到了当时房产税政策及舆论的冲击，项目再次滞销。
然而，因民间借贷的压力和项目滞销，房企最终现金流断裂，两个项目也最终烂尾。
三、房企内部管理不善，缺少风险防范机制，项目资金被严重腾挪。
如杭州某项目，先后开了3次盘，买了300多套房子，单是预售款的回笼就有3.5亿。但项目在主体结构完工后，却还是陷入了烂尾。
而之所以出现这种情况，是因项目的母公司将项目预售资金挪到了旗下的酒店、商业地产、制造及股权投资等业务。而个别业务投资遇挫，使得挪用的资金无法及时回笼，导致项目的现金流最终断裂。
四、公司发展激进，摊子铺的太大，使得旗下项目现金流断裂。
如前两年的华光地产，曾经一度跃居中国地产百强。后因激进的发展战略，开始在常州、无锡等盲目拿地。因市场行情比较热，拿地成本偏高。后来受调控影响当地市场萎缩，使得其基于高地价打造的多个高端改善项目滞销严重，导致公司资金流枯竭。
公司现金流的枯竭最终让旗下的多个项目停工烂尾，而华光地产自己也走向了破产。
开发商从失败项目解套
和避免再入套的方法
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由上述可知，导致一个项目失败的原因会有很多种。但是对每一种原因追根朔源，你会发现其实又都是开发商自己的问题，具体表现在的开发商操盘经验不足、市场研判能力差和资金渠道匮乏等。
那么，对开发商来说该如何规避项目失败呢？明源君基于开发商自己做开发和不再自己做开发两种情况，分别做了解析。
一、若房企自己做开发
有的房企已手握大量土地资源，因各种原因，不得不自己做开发；有的房企仍有意拿地并坚持自己做开发。面对这些情况，房企可重点通过以下四点避免项目失败。
➊严格分析市场及地块条件，不拿错地，不做错产品。
地产界有着一句流传甚广的名言就是“销售时流的泪，都是拿地时策划脑子里进的水”。这句看似调侃的话背后，其实体现了拿地环节对项目的重要性。
一个房企若能在前期拿地时下足功夫，不仅能够避免因拿错地而导致的巨大损失，还能够大幅度的优化产品，大大促进后期的销售。
如这两年发展迅速的旭辉在拿地方面就极为用心。其每拿一块地，都会准备52个备选方案。这也就意味着每块地背后会有着52次强排、52次测算、52次踏勘。
而这52次努力换来的是一个个成功的开发项目。
➋拓宽融资渠道做好融资预案
地产开发行业本质上是个金融行业，现金流对项目的重要性，犹如血液之于人。而古人有云，“凡是则预，不预则废”，因此对于房企来说，再怎么重视融资都不为过。
如祥生地产在拿地时就不仅仅是考虑拿地款的融资，而是在拿地前，就会对接合作伙伴、金融机构，做好整个项目开发周期的融资预案，确保项目在开发周期内的资金安全。
➌恪守企业的发展策略，不急功冒进
对于一个房企而言，要想拼规模做大很容易，但要想做强则考验着房企的战略定力和对“做大”诱惑的抵御能力。君不见有太多显赫一时的房企，如流星般坠落，如顺驰、光耀、兴润、华光等等。
形势面前懂得知进退，才是一个房企该有的成熟和智慧。比如世茂。
近两年，在地产行业集体狂奔的时候，世茂却果断的对前期发展遗留的问题发起了变革，苦练内功。在2016年，世茂销售额仅比2015年增长了2%，但其12.67%的净利润率却位居行业高水平之列；基于这种良好的盈利能力，国际信用评估机构惠誉等机构给出了BBB-的投资级别，国内的大公国际等评估机构更是给出最高的AAA级。
所以，论拼规模上，世茂与这两年大幅前进的同档次的房企比，似乎掉了队；但从其良好的运营和盈利能力看，恪守战略之道的世茂，无疑仍是同行中的翘楚。
➍专业的事情让专业的人做
如上述所知，项目的失败根源上是由开发商一手导致的。而开发商之所以犯这种错误，是因为开发商缺少有经验和专业的人才，尤其是开发、投融资、销售等关键岗位人才的缺失。
而一些优秀的房企深谙人才对项目重要性的道理，所以当其进入一个城市或新业务领域时，都会不惜重金挖这些专业和经验丰富的人才来保证项目的顺利运作。
如泰禾在进入产业地产时，就曾花了300万来招聘投资运营岗位的负责人。
二、若房企手中尚有资源但无意自己做开发
有些房企因深陷失败项目，急需渴望脱身；有些房企虽有些资源，或土地、或资本，但自身缺乏项目的操盘经验和能力，有可能把项目做失败。面对这种情况，房企可以通过以下三种方式寻求解决之道。
➊将项目出售给更具实力的操盘方
某种程度上来说，任何一个项目的失败都不是绝对的。其取决于开发商自己的操盘实力和当时的市场环境。也就是说，在某个房企手里失败的项目在在另一个房企手或另一个时间段里就能重新活过来。
如西南某城市，当地的数个中小开发商因操盘失误，使得旗下的项目深陷停工烂尾的泥潭。而且无论是资金实力，还是操盘实力，开发商们都无法再让项目重新启动。
所以为了脱身及能让项目复活，开发商们便把将自己开发的失败项目卖给了恒大。而恒大基于自己强大的资源和营销能力，不仅让项目前期遗留问题得到解决，还让项目得以复工，并重新进入市场销售。
➋与大牌开发商联合开发
房企或以资本入股、或以土地入股的形式与大牌开发商联合开发项目，以财务投资人的身份存在，不介入项目的日常管理，参与项目的收益分成，做个甩手二掌柜。
如葛洲坝和融创合作的某项目，葛洲坝作为财务投资人与融创成立项目公司一起去拿地。土地拿到后，由融创统筹开发，工程、营销、运营等环节均由融创具体负责。葛洲坝则享有项目大小事的知情权和签字权，但不介入项目日常管理。
➌引进品牌开发商做代建
对于缺乏操盘经验，又不愿意出让项目控制权的中小房企来说，代建是一种很合适的选择。
如绿城代建的海南桃李春风项目，其开发商在自己做时，因操盘经验不足，项目的开发和销售都做得极为困难。后来引入绿城做代建，自己退居幕后。房企仍享有项目的所有权，绿城则有着项目管理和运营权。而项目在绿城介入，重新进行了产品定位和销售定价。项目的销售情况也随即发生了根本性改变，由之前的卖不动火爆到一房难求，而销售价格也比原来增长了3倍。
作者：明源地产研究院 李春恒
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