然而，在这样的一个数字化转型过程中，除了这些专业能力的重构，我们的组织及HR都面临着诸多根本性问题。
对于组织来说，在过去的10年20年乃至30年间，整个人力资源的基础能力积淀是不够的。
今天我们谈论数字化转型，其实数字化是要经历从流程化到标准化，再到模块化、信息化，乃至到今天的数据化，只有经历了这些才能达成数字化的核心目标——智能化，才能够帮到我们去预判和助力企业发展。
显然，我们的组织并没有完全的走过这个历程，所以无论是企业的组织效能还是作为打造组织效能的HR团队到今天来看基础不扎实，支撑力度不够。
从HR的功能视角，我们今天虽然在谈论数字化转型，但在企业当中，我们的三支柱模型真的落地了吗？
三支柱的协同效能真的都发挥出来了吗？在三支柱里，HRBP需要的咨询顾问能力、作为业务伙伴的诊断分析能力是否具备了？
各个COE的条线，从招聘、绩效、薪酬激励、学习与发展等，是否具备基本的专业体系，摆脱“某个人决定组织专业高度”的陷阱，以矩阵化的协同作战的模式与HRBP合作，从效率和效益两个维度产生结果？
不具备这些基本功时，在面临创新、变化、模糊的种种外部要求时，很容易东施效颦、顾此失彼，或者就只有以人海战术应对挑战。
从企业视角，在巨变的时代企业需要摒弃“头痛医头”的经营方式方法，思考如何系统性塑造组织效能，才能历经风雨成为基业长青的企业。
塑造组织效能，是HR必须要实现的工作成果，也是HR、老板、企业共同的目标，为此我们需要具备系统性的眼光看待组织中的每个要素及其相关性。
其中，效能主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。
组织效能是指组织既定目标实现的程度：既定目标通常是企业的战略目标；实现的程度可以是100%或200%达成目标这样的结果；
有三个维度成为组织效能的重要构成：群体性产出-表现为质量数量速度客户满意度等；组织的群体能力-即个体组成群体后所具备的A-S-K；群体的影响力-即组织对身处其中的个体这个方向，所产生的凝聚力、向心力及其它深层影响；所以
组织效能是一个多维度、动态的、双向的系统构建的构成。
组织效能达成的过程是从当下到未来一个精心设计和管理的过程；通常是基于企业由“好”到“更好”，或者从“有问题”到“问题解决”的需求而发起的变革管理的过程。
