作者：陈春花，来源：春暖花开（ID：CNHK_HuaXiaoMi）
增长低迷、经济下行、资本寒冬……中国经济好像总在遭遇“最坏的一年”，然而，就像今天的雾霾，你永远不知道什么时候是“更坏”。
企业无路可走了吗？那些伟大的企业，很多都是在危机中涌现出来。是什么让他们转危为机？陈春花教授分析了大量度过危机的企业，发现了六种特征。
事实上，在每一个危机的时代，都会涌现出一批成功的企业。
在我自己的研究和学习中，我始终为这些经历了数次变革，度过各种危机，保持旺盛生命力的企业充满敬意：
亨利·福特和福特汽车、
盛田昭夫与索尼、
鲁柏特·默多克与美国新闻集团、
约翰·D·洛克菲勒与美孚石油、
老托马斯·沃森与IBM、
罗伯特· 伍德拉夫与可口可乐、
稻盛和夫与日本航空、
乔布斯与苹果、
任正非与华为公司等等......
我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。
为什么这些行业背景全然不同，同时又个性迥异的企业，能够做到不受危机的影响，反而是能够战胜危机实现不同寻常的增长？
我反复不断地思考这个问题，也不断地在这些公司的成长历程中寻找答案，并与其他的原因做比较，结果发现，在危机时企业需要把握住这些显著的特征。
“增长”是一种理念，并以这样的理念来指导他们的行动。
增长不受环境的影响。不管宏观经济环境是处在一片繁荣之中还是衰退时期，不管公司所处环境是一个高增长，或是一个已经陷入停滞的行业，这些领导人还是领导自己的公司，通过自身的艰苦努力，取得了同行无法比拟的增长，保持增长是这群人坚定的信念。
战争使可口可乐传遍了世界
1923年罗伯特· 伍德拉夫加入可口可乐公司，并带领可口可乐经历了一段声势浩大的快速增长期，可口可乐因此成为全球性的企业。
随后不久，第二次世界大战爆发。员工开始对企业发展感到迷茫，但是罗伯特·伍德拉夫向他们承诺，“我们将确保每个士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可乐，不论他身在何处。为此，我们公司将不惜一切代价。”
反而是战争使可口可乐传遍了全世界。
面对当前越来越低迷的市场环境，很多中国企业领导人感到非常灰心，甚至连多年奋斗的疲惫感都涌现了出来。
但是我认为，中国企业的发展空间依然存在，政策面的持续向好，对市场和对顾客的认识与挖掘还有不断发展的机会。
只有资金的运用是高效能的，企业才真正具有安度危机的基础。
著名经济与管理学家阿里·德赫斯总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作经验，以及在对世界上的长寿公司进行研究之后，得出了这样的结论：
为积蓄财力而在财政上采取保守政策是长寿公司的特征之一。
长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。
在这个高速运转的变化时代，这一点虽然常常被认为是传统或保守的，但它却是企业持续发展的战略性因素，我们可以在经营上、技术上、产品创新上不保守，但财务上一定要保守。
现实中已经有太多具有很好基础的高成长企业去做资本对赌，导致企业陷入危局。
不用资本去冒险，就必须了解现金在其全部资产中的重要性。
持有现金则可以使企业在竞争对手无法办到的情况下，捕捉到机会或更好地应付危机；其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。
那些一直保持增长的公司都是对资金使用效率永不松懈的关注，没有这些，冒进的财务政策往往会导致灾难性的结果。
当然，只有稳健的财务和丰沛的现金流仍是不够的，因为最能创造价值的还是人。
03 靠员工来取得事业的成功
我非常推崇马克思的一句名言：“哲
学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界”。
虽然我和马克思一样是唯物主义者，但是当危机来临的时候，我开始强调人的作用，重视人的主观努力，强调企业自身的能力，而非环境的约束。
惠普：利用低迷的经济环境，高薪挖角，重建人力资源结构
在《基业常青》里有过这么一个故事：
1946年第二次世界大战结束，已经有10年历史的惠普公司因为国防合约枯竭，营业收入锐减了50％。当时公司面临的危机，就像惠普创始人普克描述的情形那样，
“我们都在庆祝大战结束，但是同时知道我们会有很严重的问题。1946年，我们的销售额从前一年的大约150万美元降到大约只剩一半，我们很担忧，不知道能不能维持下去。”
在这种情况下，他们只能选择裁员，首先普克裁减了大约20％的员工。
但是，同时他们还采取了另一个堪称胆大妄为的行为：去战时资助的研究机构，高薪聘请杰出的科学家和工程师到惠普。这对于一个业务缩减40％公司来说，这种行动在当时看来匪夷所思。
事实上，二战结束后，不仅仅是惠普，所有靠国防合约生存的研究机构都面临非常困难的日子。
与其哀叹日子艰辛，不如正视并利用这一事实，到同样困难的机构里聘请杰出的科学家和工程师加入惠普。
正是这些优秀人才后来帮助惠普推出了许多创新和大受欢迎的新产品，让惠普之后的20年里大获成功。
在经济危机的环境中，人员的变动会直接影响公司的增长，一些无法增长的公司想到的第一个动作就是大量裁员。
