夹在中间 ——“中国驰名商标”和“中国名牌”的整体困境

作者：夏宁敏

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李宁和百丽是中国传统品牌的整体缩影，他们诞生在消费启蒙的品类普及时代，通过规模化的工业经济手段迅速抢占了消费者对品类的认知和实实在在的市场份额，成为行业领先的“中国驰名商标”和“中国名牌”。但在最近十年左右，根据不同产业生命周期和市场成熟程度的不同，这些不同行业的成功品牌在消费个性化裂变细分的浪潮中相继跃入中间陷阱，我们因此将它们称为“中间品牌”。

谁是中间品牌？

中间品牌是指那些没有明晰客户价值定位，在客户需求的各个价值维度上都处于中间位置的品牌。

它们通常具有一些典型特征：

无法精细定义自身的目标顾客。除了简单的年龄层划分和收入等级划分外（如将自己描述成中高端品牌），中间品牌无法清晰地描述目标顾客画像，更无法进入他们的生活方式，捕捉他们的消费需求与购买行为。

产品不好不坏、价格不高不低。产品在品质、功能、时尚度、便利性、体验性等各种消费者购买关注要素上都表现出不好不坏、不优不劣的特征，即在每一类价值上都存在着表现更为突出的竞争对手。同时，价格也处在不高不低的位置，消费者无法感知性价比。

一线城市上不来，四五线城市下不去。它们在市场层级上同样处于中间位置，即销售业绩的大部分来源于二三线城市，这里的客群多是从众化的中庸消费，既不像一线城市顾客那样个性潮流，又不像四五线城市顾客那样苛求产品性价比。在二三线市场竞争饱和后，它们被一线细分品牌和四五线大众化品牌牢牢钳在中间，上不来、下不去。

传统渠道稳不住，新兴渠道进不去。它们多与传统超市、大卖场、百货渠道共生，在传统渠道日渐没落后，它们由于产品无法迎合年轻顾客的需求，或品类过于单一无法提供整体解决方案而被购物中心等新兴渠道拒之门外，甚至在传统渠道的细分化、整体化转型中也逐渐被边缘化。

类似李宁和百丽的故事

正在商业世界的不同角落上演

比如分别开创中国男装正装、休闲装时代的浙江品牌集群（如雅戈尔、罗蒙）和福建品牌集群（如劲霸、九牧王），被强调一站式、高性价比的“国民男装品牌”海澜之家起底大众市场，如今只能悬挂中空在精致细分市场中寻求生存空间。

比如一度引领国际女装快时尚消费潮流并率先进入中国市场的艾格，在每年推出12000款、一周上新两次、产品上市周期不超过3周、时尚度堪比大牌价格却不及其十分之一的快时尚真主ZARA横空出世后，只能被消费者逐渐遗忘而在全球市场节节败退。

比如曾经缔造中国饮料王国、巅峰年销售超过500亿的娃哈哈，虽然始终在新品开发上不遗余力（如娃哈哈纯净水、非常可乐、激活、爽歪歪、营养快线等），但在口味、功能、价格、个性化等价值维度均不能成为所在品类的代表品牌，帝国陷入集体沉沦。

比如曾经风靡一时的咖啡餐饮品牌上岛咖啡，如今被品类更加丰富、价格更加亲民的大众品牌太平洋和体验为王、氛围至上的精致品牌星巴克以及一系列追求口味正宗或圈子塑造的个性小众品牌多方位夹击，关店加速面临整体出局的风险。

比如沃尔玛、家乐福、大润发等传统大卖场，过去以日用品一站式购齐和高性价比为业态的核心价值，但网络零售产品无边界、更少中间环节所以性价比更高的特性同样使得它们陷入尴尬的生存境地。

比如7-11、全家等以速食、饮料等即得性品类为核心的传统便利店，如今在平台型电商物流当日达、大卖场周边三公里半小时送货上门以及限时送达的餐饮外卖的共同挤压下，在便利性的表现上也不再像过去那么突出。

即使近几年刮起无数商业风暴的网络零售，无论亚马逊、阿里巴巴还是京东、小米，如今都在反思过去忽视线下带来的业务缺陷，并加速实体门店布局，同样是由于在消费者全面苛求高“值”低价、方便好玩的时代，网络零售由于缺乏即得性和体验性而被“夹在中间”。

中国智能手机产业：从“中华酷联”到“华米欧维”

让我们再从智能手机产业的微观视角细致剖析中间品牌缘何产生。

从2007年第一代iPhone上市算起，智能手机产业已经走过了十个春秋，但快速的迭代周期却让这短短十年成为传统产业数十年发展周期的整体缩影。

2007年：苹果公司发布第一代iPhone，标志着智能机时代的开始。     

2008年：Google发布Android系统第一版，从此将智能手机产业的主流品牌划分为Android与苹果两大阵营。

 2009-2011年：中国手机产业由“中华酷联”主导，中兴、华为、酷派、联想凭借运营商补贴和渠道优势扎堆低端市场，苹果、三星雄霸中高端市场的地位不可动摇。

2012-2016年：中国手机产业进入“华米欧维”时代，小米凭借性能领先与价格优势盘踞高性价比市场，OPPO、VIVO凭借创意功能、年轻化的品牌形象与线下网点扩张占领时尚个性市场，华为凭借技术研发、稳定品质对中高端市场跃跃欲试。三星由于一系列产品危机显出颓势，苹果几乎独占高端市场。

 2017年：华为的厚积薄发优势显现，小米、OPPO、VIVO在中低端市场的地位趋于固化，三星依靠全产业链的掌控重新站稳脚跟，苹果在iPhone 8发布后遭遇市场质疑。

 总体上，业内人士习惯于把国产智能手机产业的演变简单总结为“中华酷联”和“华米欧维”两个时代，而背后的根源则是“中华酷联”在智能机消费市场细分趋势下价值的中间化：

在智能手机的大众普及阶段，消费者对智能机的需求高度同质化，“中华酷联”作为品类的普及者角色依靠基于同质化产品的货海战术和价格战开拓市场。

但在智能手机消费需求向性能、时尚、体验、品质、商务、性价比等多种维度不断细分的过程中，它们的原先市场被细分价值更为极致的“华米欧维”甚至一加、锤子等各类小众品牌撕裂蚕食，最终交出智能手机市场的话语权。

华为能够成功实现跨越的秘诀在于，它在市场进化的过程中成功地寻找到了适合自己生存的一片栖息地，并且敢于在强化部分价值（比如性能、品质稳定）的同时舍弃部分价值（比如不追求时尚），成就在该细分市场的极致状态。

打破“顾客妥协”——中间品牌的极致突围之道

过去习惯于面向大众化同质消费市场的李宁、百丽、“中华酷联”们不能在任何一个价值维度上为任何一类细分消费群体提供极致化的满足，这种“夹在中间的困境”便是新时代背景下“中国驰名商标”和“中国名牌”陷入集体危机的根源。

摆脱中间困境的核心在于创新品牌定位从而为顾客提供极致价值，而以顾客的各类“痛点”（例如不时尚、更新慢、品质低、价格高、不便利、体验差等等）为起点，通过打破“顾客妥协”的破坏性价值组合创新将成为中间品牌们未来突围的必然路径。

打破“顾客妥协”已经成为各行各业产业竞争格局不断颠覆的动力源泉。“买得起”的“快速”“时尚”与“大众”“承担得起”的“奢侈品”分别帮助Zara和Coach在同质化竞争异常激烈的服装市场找寻到了独特的品牌立身之所，宜家凭借“时尚”“低价”“一站式”的组合价值定位在全球家居市场独树一帜，如家则通过对酒店经营元素的取舍删减为顾客提供“低价”、“便利”“干净”的“好睡眠”，小米也是依靠极致的“性价比”在高度标准化的手机数码市场撕开一道裂口并迅速实现了国内市场的后来居上。

为了实现打破“顾客妥协”的价值组合创新，中间品牌们需要以细分顾客为导向实现竞争模式的系统重构。企业需要转换从厂商出发的当然立场，由顾客视角审视消费需求的细分演变，并结合企业的业务优势与能力特质进一步清晰界定企业的目标顾客选择与细分价值取舍，继而通过与价值定位匹配的系统商业模式构建与核心能力模型设计实现对细分顾客价值承诺的完美交付。