瑞幸咖啡HRD：人才培养这件事上，我们好像不太一样

我觉得在HR的“黄埔军校”分享，压力非常大。因为我们都来自民间，没有经历过“黄埔军校”的洗礼，但是我们都是在炮火中成长出来的。理论和实践会有很大的碰撞，就像咖啡和牛奶一样，也能够调和出很好的味道。这也是今天我分享的主题——做一个有温度的HR。大家都是做HR的，大家都想做到有温度，谁也没说HR是冷冰冰的。要做到有温度，还是要靠组织保障，而不是靠个人。有温度本身不代表我们给伙伴提供无限服务、无限关爱，而是要做到尊重。

从2018年1月1日在北京、上海试营业，到2019年5月17日成功登陆纳斯达克，瑞幸咖啡的成长到目前为止只走过了24个月，这个成长历程中创造了很多奇迹，18个月我们完成了IPO，创造了在美国IPO的最快记录。目前公司市值是70亿美金。目前，瑞幸成为国内最大的咖啡连锁机构，拥有4400家门店。

一个企业要发展得很快，其实最重要的就是先获得人才。很多企业经过了二十年三十年沉淀了很多优秀人才。但是瑞幸作为一个刚刚成立的企业，如何获得更多人才的青睐，是我们的当务之急。这个过程中，我们的伙伴数从开业时期的1000人增长到现在的12000多人。上市之前我们迅速扩张，到处招兵买马，那时候我们打出的招聘口号叫“梦想驱动”。我就要告诉伙伴：我们做的事情很牛，超越了前人，从来没人做过。说到咖啡大家就会想到星巴克，但这是洋品牌，没有一个中国咖啡能做得今天这么红火。我们传递给伙伴信息，就是要让原来不喝咖啡的国人喝起咖啡来，原来喝速溶的现在喝现磨的。以梦想激励、梦想驱动，从而招到更多更优秀的人才。

瑞幸HR的三阶段转变：把人力当营销做

在瑞幸告诉发展的过程中 瑞幸HR经过了三次转变：

成立之初为了迅速支撑业务快速增长，HR管理采用传统模块化，招聘、伙伴关系、绩效，非常清晰的几条线，能够满足业务迅速扩张的需求。

上市之后我们做了一些调整，变成了传统三支柱模式，HRBP，SSC和COE。

到现在又变了打法，原因很简单——很多情况下我们找不到更合适的人，不能因为找不到合适的人企业就不发展了。所以，HR内部做变革，找到更合适的发展道路。2019年8月后，HR做了相应调整，瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化， 主要特征是主动营销和数字化。

首先，营销模块里面包含三块职能，一是招聘，如果用营销思路来看，招聘就是拉新用户。二是伙伴关系，增强客户黏性，也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。三是人才发展，伙伴和企业共成长，放到外部客户，就是客户和企业共成长。HR营销团队主要发挥这三块功能，方向更加聚焦。绝大部分的HR都会感觉，你招来的伙伴和你有天然的信任感，因此我们把这几块糅到一起，让伙伴感受到和HR之间没有距离，充分信任HR。

其次是服务，除了薪酬、绩效等各种事务性工作，还会有很多生活资讯类服务。我们公司是双总部，在厦门和北京都有总部，会有很多人才引进和优惠政策，HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。一件事情如果HR主动找到伙伴沟通，帮助他办，即使这个事没有办成伙伴也不会怪你；但如果伙伴主动找HR办，办成了他也不会感谢你。我们要求服务都是主动性的，任何政策出台都要主动联系伙伴，主动服务，消除伙伴和公司之间的距离感。

最后是组织优化，实现了HR数字化管理，通过数据实线人才识别达到人才。我们聚焦“领导梯队”建设，干部管理没有和人才发展放到一块，人才发展是大多数伙伴，包括专业技术和管理；干部培养是针对中高层干部，HR团队专门有人负责这一块，聚焦在干部选拔，培训、任用、考核四个方面，确保了整个管理梯队不断层。

瑞幸HR从数字化到智能化的未来转型

对于未来的HR转型，瑞幸会分三步做：第一步是做数字化人力，将原来简单的事务性工作系统化，在OA系统上，伙伴通过移动端查询自己的信息，完成工作所需。数字化的第一步就是去邮件化。第二步是自动化，实现事务流程系统化、自动化，确保流程能够自动送达，确保伙伴主动获得信息，而不是被动接受信息。第三步要实现人工智能，根据伙伴过往的背景数据分析，以及企业内部对人才发展的需求，从入职当天起就对这个人做出明确的职业规划，包括很多培训内容、绩效指导、面谈工作都可以通过人工智能方式来做。我们目前在用一些软件，也有通过人工智能做招聘的，我们也在不断尝试。从数字化、自动化，最终实现人工智能，未来HR部门都有可能会消失，很多职能融入到了业务中。真正独立的HR做的是战略层面的规划，而不是现在这种事务性的HR。

未来的HR方向对于HR伙伴的进化也有相应的要求，在这基础上，瑞幸HR做了四件事情来实现业务增长和满足伙伴需求：一是找到适合的多元人才；二是做好激励和淘汰，伙伴多了之后，每个企业最关心的，就是如何真正保留关键人才，淘汰末位人才；三是做好氛围营造，包括企业文化和仪式，目前阿里在国内做得最好；四是事务性工作信息化。

目前瑞幸HR所做的，包括人才招募营销体系、人才发展体系、激励和淘汰体系、文化建设体系，最终实现人力资本体系。我们一直把伙伴当作创造价值的主体来看，真正把人“资本化”，同时我们也实现了伙伴增值。

瑞幸的“找”人之道

瑞幸招聘主要有两个渠道，外部渠道我们用得很少，大部分用的内部推荐。因为瑞幸现在全职伙伴1.2万人，兼职2万多人，总数超过三万伙伴，做内部推荐其实是最好的。现代社会是社群化的，每个人的朋友圈都是自媒体，用自媒体投放其实最精准。我们对于内部推荐的人才要求有几点：

一是文化趋同。 物以类聚、人以群分，内推的伙伴可能有共同的爱好和背景，伙伴能推荐人说明他对企业是信任的，内推能提高伙伴的忠诚度和满意度。以很高的内推奖金做激励，伙伴还不推荐人，这时候就要想想企业究竟还能走多远。很多朋友说，他们做内推的效果没有达到预期，文化认同和激励不够是核心问题。

二是换位与改变。 我们内推也会推荐一部分猎头高端人才，对于猎头推荐的高端人才，我们最看重并不是他的行业经验，是他改变的能动性。瑞幸在不同层面招人的理念是不一样的，对于高管，一般在其他企业做到这个层级，能力上不会差，更多的是要对业务和价值观的认同，以及对原有思路的改变。瑞幸是互联网新零售模式，用传统思维来做，对企业会伤害巨大。