作者：李东来
来源：AMTGROUP（ID：AMTGroup）
“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”学管理、做管理的人经常能听到这句话，但是在践行时总会遇到各种各样的问题。如何做管理，大家众说纷纭。本文作者为顾家家居的总裁，依据自己的经历，将从3个方面来分享一下自己作为管理者的心得。
今天我主要想从三个方面分享一下我的管理感悟，三者关系不大各自也没有什么体系，就权当是管理杂谈吧。
经营与管理的关系
1.目的是不一样的
一般情况下，经营我们说的是效益最大化，管理是效率最大化，虽然只差一个字，其实差别很大。效益，通俗易懂地表达就是多赚钱。效益是一个加减法，收入-成本=利润；效率是乘除法，投入产出比，有比值关系（人效、店效、坪效）。效益最大化讲的是经营，效率最大化讲的是管理。
企业管理地好，通常我们的理解是管理很规范，是管理的一种表面现象。
管理为效率服务，效率是好的管理的结果。
给员工发工资，重大的前提就是管理要有效率。给员工涨工资，有且只有一个理由，即员工的效率要提高。
2.核心不一样
比如顾家家居上门给用户清洗沙发这件事情，这不是管理行为，这就是一种经营行为。清洗沙发的目的并不是清洗沙发本身，而是提高用户口碑，提高未来的用户转化率。比如很多客户是B2B的，容易出现“买的不用，用的不买”。真正用产品的人是用户，如果用户不买账，客户再喜欢，买去再多也没有意义。
所以产品开发一定是用户导向，而不是客户导向。
所以经营思维就是用户思维，
它强调为用户创造价值，强调外部导向、市场导向、用户导向，而管理思维则是员工思维，它强调工作绩效、KPI考核。两者还是有很多的区别的。
3.性质不一样
经营思维就是永远要思考企业下一步该怎么发展，必须要眼光向外，要能看到机会，要分析行业趋势，要主动前瞻性布局增长点。所以我们很多的创业者、企业家第一定位一定是个经营者，经营是外部导向，是扩张的，当然也是冒风险的。
为什么管理学的多的人，不太适合创业，因为管理思维是内部导向，是控制性的（但管理不等于控制），强调稳定、规范与秩序的多。比如要建立良好的组织，要有流程、有约束。这些大多数会限制创业阶段的企业发展。
经营人才和管理人才的人格也完全不同。
真正经营的人是大开大合、不拘小节的，而管理型的人格相对都是谨小慎微，心思缜密的。在一个企业里这两者很难完美融合在一个人身上。每个人都会有偏向，要自我分析我们是偏向经营性人格还是偏向管理性人格，要发挥自己的长处。
4.经营和管理的突破点不一样
经营永远要知道主要矛盾是什么，
舍小求大，打蛇打七寸，四两拨千斤，
在关键点上绝对不能输。比如市场策划想到一个好的点子，渠道抢到一个好的位置，这都是经营，就是找杠杆。但管理上没有“抓大放小”一说，管理无小事，就是注重细节，以小促大，一步一个脚印，来不得半点马虎。比如提升组织能力，想“一招鲜吃遍天”或者“一步到位”是不可能的，一定是一步一个脚印的去做。
一些伟大的人，他们的人格是“分裂”的，很多矛盾的特征会体现在他们身上，但他们能融合地很好：
一会儿要严厉，一会儿要仁慈；一会儿要放权，一会儿要把权力牢牢把握在自己手里。
做好经营与管理也对领导者提出非常高的要求，一会儿要“舍小求大”，一会儿要“以小促大”；一会儿要思考战略问题，一会儿要注重细节。领导者经常需要处理矛盾的事情，这都来自于经营管理的特质不同，这些不同对领导者的精神挑战非常大。
5.从领导角度看，管理是强调落实和权威执行，经营是强调洞察和民主决策
比如董事会和经营层区分地非常清楚。董事会是方向、战略，外部导向，经营层强调的是管理和执行。如果管理层面天天思考战略问题，天天质疑领导的决策，天天想着建言献策，那么企业执行力就会大打折扣。但在经营上不能一言堂，因为经营的决策设计企业发展甚至生死，要认真琢磨与讨论，这时候主要领导的洞察力与领导班子的建言献策能力非常重要。
组织能力建设
1.什么是组织能力?
组织能力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。我们在企业发展过程当中，都会有这样的困惑：往往都看不上身边的人，总觉得缺乏人才，好的人都在企业外面，不断找人，但事后发现最后能够长久发展的往往还是身边的人。
组织能力关注的最重要的不是人本身，尽管人依然重要，关注的焦点在于组织的系统文化机制的打造。
任何一个企业的组织能力都必须自己种、自己找，每个企业都不一样，无法复制，拿来就用。而且组织能力是时间的函数，必须靠时间来积累，不能着急。
如何来判断一个企业的组织能力强不强？一般有两个标准：
第一，领导者是不是“可脱身”或“可替换”。
如果领导者不管，企业是不是依旧可以运转地很好。比如老板经常不去公司也没有问题，说明至少具备了初步的组织能力。但这还不够。
第二，不依赖于特定的能人。
一旦企业依赖于特定的能人就很会麻烦。如果换一个人就不好了，说明是这个人很好，而不是组织能力很好，这就会有风险。组织不能依赖于特定的几个人，否则肯定做不大。三国皆亡，但蜀先亡，就是因为诸葛亮太能干了，事必躬亲，甚至连一点小罚款都要自己草拟文件，导致缺乏组织能力。吴国最后一个灭亡，因为人才辈出，组织能力比较均衡，企业文化建设地很好，如果比单个人能力，吴国可能没有一人能比肩诸葛亮，但战争比的不是个人能力，而是组织能力。以上这两点就是检验我们是否具备组织能力的两个根本点。
2.组织能力建设的三个维度：人、事、人与事的关系
人、事、人与事的关系这三个维度都要考虑，才能把组织能力建设好。
人：如何最大程度地激发和培养人的潜能
新加坡国立大学杨国安教授就解决“人”的问题提出了“杨三角概念”，“人”讲究三个维度。
（1）解决员工的意愿问题，即愿不愿意做的问题，与企业的文化和激励机制有关。
员工做事，首先要看有没有意愿，如果说员工的干劲和冲劲都不足，觉得企业增长和我没有关系，无所谓，这就会有问题。好的组织都是员工自我驱动的组织，不用扬鞭自奋蹄。这就是自驱力，自己想做，不是领导要我做。发自内心要实现增长、要做出成就，这来自于企业文化和激励机制。
企业文化是虚的，激励机制是实的，一虚一实，两个结合。
（2）解决员工的能力问题，是能不能做的问题，与企业的培训系统和选拔系统有关。
能不能做这个问题和企业的培训体系、选拔系统有关。一是培训，二是选拔，把真正能干的人选拔出来，他会越来越能干，这跟激励机制的道理是一样的。仅仅依靠培训也不行，能力强了之后能够承担更大的事，那么就要给他更高的平台。
