主要观点总结
本文主要讨论了连锁企业如何通过复制人才和文化来实现持续成功，强调人才复制在连锁企业中的关键性和难点。文章以海底捞集团首任人力资源总监王奋为例，介绍了其对于连锁企业人才培养体系的看法和实践，包括复制关键岗位人才和复制价值观一致的人的重要性。同时，文章还通过西南航空和奈飞公司的例子，强调了选拔与培养与公司价值观一致的人才的重要性。
关键观点总结
关键观点1: 连锁企业应通过复制人才和文化实现持续成功。
连锁企业在扩张过程中，需要复制关键岗位人才和与公司价值观一致的人才，这是实现持续成功的关键。
关键观点2: 关键岗位人才的复制是连锁企业的重点也是难点。
企业需要建立人才培养体系，通过标准化和结构化培训来复制关键岗位人才。
关键观点3: 企业需要抓住主要矛盾，聚焦于关键岗位人才的培养。
在解决人才培养问题时，企业需要学会抓主要矛盾，聚焦于关键岗位人才的培养，避免眉毛胡子一把抓。
关键观点4: 价值观一致是人才复制的另一个重要标准。
除了基本素质和技能外，企业还需要重视人才的价值观是否与公司一致，只有价值观一致的人才是值得复制的。
正文
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作者：
王奋
（
海底捞集团首任人力资源总监
、
北京理工大学管理学博士，北京理工大学管理与经济学院副教授，兼任数家上市公司独立董事，曾任国家中长期科技发展规划人才组专家
）
连锁企业究竟应该复制什么？我相信，这一定是很多连锁企业
在复制时苦苦思考的问题。
不同的连锁企业给出了不同的答案：
通
过复制“天天平价”的商业模式，沃尔玛成为全球最大的连锁零售
商；
通过复制“汉堡文化”，麦当劳成为全球最大的快餐连锁企业；
通过复制管理，微软在全世界很多国家建立了分公司；
通过复制团
队，如家走上了快速发展的道路。
由此可见，对连锁企业而言，复制的内容可谓五花八门、形形
色色。但是，其中有两点是任何一家连锁企业都不可忽视的：
一是人才，二是文化。
人才和文化的复制，既是连锁企业复制的重点，也是难点，因此，在本节和接下来的一节，我将专门讲述人才和文化应如何复制。
人才是企业的立足之本、源头活水，对持续扩张的连锁企业而
言，人才的重要性更是不言而喻。
然而，人才青黄不接、人才匮乏，
成了很多连锁企业的痛点。
之所以会出现这样的现象，根本原因在
于这些企业没有做好人才复制。
而纵观那些全国乃至全球知名的连
锁企业，虽然业态不同、拥有的产品优势不同，却都有一个共同的
成功因素，那就是人才复制做得非常好。
对连锁企业来说，只有具备强大的人才复制能力，组织才能
进化，组织能力才能得到提升，企业战略目标的落地才不至于变成
“镜中月、水中花”。
那么，人才复制应该怎么做呢？我们常说，人对了，事才能成，
人才复制也是如此，复制“对”的人，企业才能拥有源源不断的得
力干将。
连锁企业在构建人才培养体系的过程中，最需要清晰地“想明
白”和“做明白”的是：
究竟何为“对”的人？
连锁行业有这样的说法，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”“门店强
不强，一半看店长”，这些强调的都是要抓关键岗位、抓决定性因
素—店长。
店长对于连锁企业至关重要，无论是日常经营还是扩
张发展，都离不开店长的努力。
优衣库创始人柳井正就非常重视店长的作用，还曾经提出了
“店长论”：
连锁经营不应该以总部为主导，而应从门店为中心，店
长才是公司的主角，店长的重要性堪比CEO。
2020年，柳井正为优衣库设立了年销售额5 万亿日元的目标，
为了实现这一目标，他要求优衣库在未来7 年内培养出至少4000名
新店长，每位现任店长培养出3～4位与自己水平相当的新人。
在他
看来，只有关键岗位上的人才培养到位，企业的业绩目标才有实现
的可能。
英雄所见略同。在我筹办海底捞内部培训机构时，张勇曾告诉
我，其定位是实现“培训体系与行政体系高度结合”。
起初，我对这
句话还不甚明了，随着对业务的逐渐熟悉、办学的逐步深入，以及
人力资源管理体系建设的日益完善，我不仅想明白了，也越发做明
白了：
多、快、好、准地复制店长，就是实现“培训体系与行政体
系高度结合”的最有效的路径。
所以，当人们错误地把服务当成海底捞的核心竞争力时，张勇
却始终非常清醒：
“服务并不是我们的核心竞争力，我们的核心竞争
力是独到的人力资源管理体系。
”事实的确如此，在海底捞，所有直
营门店的店长都是自己培养出来的，至于“服务好”其实是结果，
是人力资源管理的成果之一。
连锁企业在解决人才培养问题时一定要学会抓主要矛盾—聚焦
于关键岗位的人才培养，切忌“眉毛胡子一把抓”。
我曾经合作过的一家连锁餐饮企业，存续已近20 年，生意时好
时坏。
老板创建新品牌的能力非常强，也一心想扩张，但每个品牌
开到十几家店时就开始扩张乏力，老板思来想去，把原因归结为顾
客口味变了，于是关店，重开新品牌店，再关店，再重开新品牌店，
如此循环往复。
当我第一次给这家公司主品牌的近20 个店长开培训会时，竟
然发现，每个店长对自己岗位的理解都不同，因为店长们的“来处”
不一，管理方式自然也是五花八门。
而这家公司的人力资源培训部
门对他们的培训方式是有什么人才就“上什么菜”，课程质量不高，
对店长们的成长没有太大的助力。
面对此情此景，我快速地将店长的标准化复制作为这家公司人
力资源体系建设的“牛鼻子”。
这个主要矛盾被抓住并解决了之后，
这家公司的其他次要矛盾也自然而然地迎刃而解了。
需要注意的是，
关键岗位是由公司的战略定位和客户价值主张来定义的，切忌把职位高低、学历高低、经验多少甚至薪酬高低当作确定关键岗位的依据。
复制关键岗位人才， 非常重要的一点是个人能力与岗位要
匹配。
组织行为学中的个人- 岗位匹配模型包含两个部分，“知岗”与
“识人”。
“知岗”，即每个工作岗位都有其要求，每个工作岗位都有
相应的报酬；
“识人”，即个人要想胜任某一工作岗位，必须具备一
定的知识、技能、才干，而且要有工作动力。
岗位与个人的匹配度，
会产生相应的人力资源管理效果（见图1）。
所以，在培养关键岗位人才时，企业一方面需要建立一套综合
分析模型来对人才进行知识结构、年龄、经验、技术水平、性格特
质等全方位的画像，另一方面需要建立一套模型来解构和分析岗位
特征及能力要求，用以评估人才和岗位的匹配度。
具体到连锁企业的店长岗位，无论是内部培养还是外部选拔，
对关键能力的界定都必须务实地基于其对客户、对行业和对企业自
身的充分理解。
尤其要把选拔人才的基本素质要求和胜任岗位的能
力要求区分开来，不要混淆。
我曾合作过的某食品企业在选择店长时，从六个维度确定了店
长应具备的基本素质（见表1）。
表1：店长应具备的基本素质
这些基本素质是通过对行业的深度解读、对企业内标杆店长和
快速成长的店长的特质充分而认真的分析后形成的基本标准，是对
所有同职位的人都适用的评估维度。
无论是评估有经验的职业人士，
还是评估没有经验的“职场小白”—应届毕业生，只要职位相同， 就
都同样适用。
基本素质确定后就可以开展结构化面试了。因为有了明确的基
本素质，管理者在面试时有了统一的评估工具，面试组织工作由此
实现了标准化，从而最大限度地避免了因不同的人对岗位的理解有
差异而导致的人才选拔的差异化。
当拥有相似潜质的人被选拔出来后，企业还需要对他们进行统
一的胜任能力训练，这主要体现为基本技能训练，包括懂客户、懂
产品、强执行、常创新等多个方面（见图2）。
完成胜任能力训练后，这些店长就会拥有同样的待客之道、同
样的思维方式，以及同样的问题解决能力。
尽管门店分散于城市的
不同角落，但各店长的处事行为、管理方式却如出一辙，这就是人
才复制的力量。
基本素质模型和胜任能力训练是人才培养的“术”，我们通常将
其称为关键岗位的小门槛。
与之相对应的，店长的选拔与培养还有
一个大门槛，那就是用人的“道”，即与公司的价值观保持一致。
只
有那些与公司的价值观一致的人，才是值得复制的人。
美国西南航空公司（简称西南航空）在招聘与面试人才时，重
点考察的就是他们是否与公司的价值观一致。
早年航空业蓬勃发展时，来自世界各地的应聘信像雪片一样寄
往各家航空公司。
作为全球知名的航空公司，西南航空也收到了无
数应聘信。
西南航空是怎样处理这些应聘信的呢？它首先筛掉了基本技能
不符合要求的人，剩下的凡是跟职位有点相关的人，它都会进行初
次面试。
面试的过程是这样的：
参加面试的应聘者每20 人为一组，
坐在会议室里，每人有3 分钟的演讲时间，讲述自己叫什么名字、
应聘什么职位、为什么应聘这个职位等，时间一到就换人。
就这样，
20 个人的面试，一个小时就结束了。
这个面试主要考察应聘者的什么呢？很多人认为，这是在考察
应聘者的口头表达能力、逻辑思维能力以及时间管理能力等。
然而，事实并非如此，西南航空的“醉翁之意”并不全在“酒”。
它的主考官看的不是上台演讲的人，而是当别人演讲的时候其他应
聘者在干什么。
这是因为，西南航空非常重视客户服务意识，那些
来回溜达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻
蔑之色溢于言表的人，会被它当作不具有客户服务意识的人，在初
次面试时就被淘汰了。
什么样的人才能成功进入下一轮面试呢？那些注重倾听别人讲
话、懂得尊重他人的人。
西南航空有一段很有名的话：“我们的成本优势可以被超过，我
