正文
尽管中国抗“疫“取得阶段性胜利，但新冠肺炎在全球爆发，正在重创全球经济，中国的创业者们需要做好面对长期资本寒冬的准备。但是任何事情都有双面性，资本寒冬未必是坏事。对于创业者而言，
他们面临的竞争对手将大大减少；但相应的，业务必须更聚焦，更懂的以最少的成本创新，获得成长的机会。
4月11日，迅雷创始人、远望资本联合创始人程浩，在青腾汇一课中带来了主题为“疫情、精益与创新”的分享。在程浩老师看来，精益不仅仅是初创企业解决资本困境的最有利武器，对于成熟企业而言，他们同样需要用精益管理，在企业内部孵化出新的业务，找到新的增长曲线。
中国抗疫取得阶段性胜利，但新冠肺炎正在全球蔓延。经济全球化与世界一体化之下，美国、欧洲的疫情与中国经济有着千丝万缕的联系。特别是制造业。中国是世界工厂，欧美订单取消，长三角、珠三角的制造业也将受到影响。从这个角度来说，帮助欧美国家解决他们的问题，也就是帮助我们自己。
从2018年下半年，资本寒冬已较为明显，而疫情来临之后，更是寒冬中的寒冬。寒冬中，最重要是现金流，企业能否顺利融资，渡过寒冬，至关重要。企业融资只有两个状态，money in bank（
钱到账
）和money not in bank（
钱没到账
），没有中间状态！
而融资中，企业应该考虑哪些因素，又有怎样的优先顺序呢？
第一，融资完成速度，速度是第一要位。记住，money in bank才叫完成融资，特别是寒冬中，这一点非常重要。
第二，投资人的额外价值，投资人是否懂你的业务，未来是否帮到你；
一是市场竞争少。很多人担心市场环境不好，就不出来创业了。
三是让企业回归常识。先在单点验证成功，再继续做规模，这是显而易见的常识。然而在资本繁荣期，企业忙于规模扩张，这样的常识却极容易被忽视。
资本寒冬更多是对业务带来了挑战。企业应该如何渡过资本寒冬？创业者必须具备“精益”意识。
首先，任何一个生意，什么是第一重要的呢？有人说团队；有人说产品；有人说商业模式，以上答案都正确，但是让我选的话，我会选择“被需要”。任何一个生意“被需要”永远是第一重要。只有生意被需要了，才谈怎么找合伙人，怎么赚钱。如果不被需要，后面的因素都无从谈起。
其次，找准用户的痛点。想象中的用户痛点与真实的用户痛点千差万别，交集只有一点点，想象中的解决方案与有效的解决方案也是千差万别的。精益是一个不断探索的过程，
很少一家公司未来做大的事就是当年创业时想做的事
。
我前两天参加
了梅花创投
的
圆桌讨论
，有一个创业者问
创始合伙人吴世春
，“你投了一个项目，项目发展特别好，我想了解一下，你当年想的事与现在做的事到底有什么区别？”，
他（吴世春）
笑了一下说，“除了人没变，其他全变了。
”
四个字概括精益，
就是“快速试错”
，一年的试错，可否用三个月完成；
七个字概括精益，
低成本快速试错”，
20万的试错成本比10万更加精益。
为什么寒冬下创业，精益就越重要？其实道理很简单，平时你融到1000万，花了500万去试错，还剩500万。如果今天是资本寒冬，融资只融到500万，如果再像之前一样去是错的话，企业就不能活下来了。
所以你一定要想，是否有办法让咱们别一年花500万，而是只用三个月去验证，或者一个月花50万去验证这件事情，这就是精益的价值。在钱多时，你可能不觉得这个很宝贵，在钱少时，你就会觉得这个极其重要。
资本寒冬中，创业公司需要比以往更快地将产品推向市场。
MVP
（Minimum Viable Product
），中文翻译是“最小可行的产品”，是实现这一目标的方法
。
比如，一个产品有十个功能，首先推出一个最符合用户痛点的功能，若这确实是用户的需求，再把另外9个功能加上。若这最确定的功能都没有用户买单，那么另外9个功能也不用做了。10个功能花半年，而现在一个功能花一个月，这就是精益。
以我自己在迅雷的创业经历举例。创办迅雷时，我们思考，一个下载工具有三大功能，一是BHO，就是从浏览器拉起迅雷；二是下载，能否更快；三是下载管理，比如几个同时在下，能够排一个优先级。传统方法是把三个功能全部做了。
精益的方法是什么呢？核心思考，回归迅雷想验证什么？是想验证BHO是否能实现呢？肯定不是的，竞争对手早就实现了；想验证下载后关机是否能实现吗？也不是；唯一验证就是下载是否比别人快，其他功能不要。如果能证明下载比别人快，其他功能可以尝试；如果不能证明下载比别人快，其他功能就不用做了。这就是精益的思维。
传统方法下，卖面膜的微商花几千块钱买代理资格，再花几千块钱囤面膜，再学习一些网络营销的技巧，再开始卖面膜。而从精益的思维出发，则首先验证两件事情：
所以你先尝试着将其它微商的广告词发在自己的朋友圈，看看是否有人感兴趣，是否有人咨询。如果咨询量很大，你再选择咨询量最大的那个面膜品牌试麦；如果咨询量很小，你就不用卖了。做一个代理成耗时且成本高，用精益这样一个小技巧可以使得MVP效率大幅提高。
因为小公司不创新就没有生存价值；大公司因为有成熟的业务模式，对于创新的迫切性没有那么高。而且大公司会遇到小公司不会遇到的问题，比如说大公司人员多，选谁做创新业务呢？是否需要空降一个高管？
首先，还是要精益，如果不精益就会费时间，费时间肯定就费钱，同时还费人。大家做着做着总失败，而且一做就做两年，士气慢慢被消磨完员工就离职了。
其次，前期要低调。举个例子，一个公司的创新业务启动前期太高调，在全公司大会上请创新团队上台宣讲，怎么有前景，怎么需要各部门支持。结果半年之后，这个项目失败，员工就肯定会怀疑公司老板靠不靠谱。
当然
，大公司确实容易不精益。大公司有时一砸就是成千上百人，浪费也就更加容易。那么该如何管理呢？
·
要像
「
敢死队
」
，人不能太多
，
做到风险透明化
。
告诉大家成功是小概率事件，失败很正常，并且来去自愿。
·
只要精英，不要菜鸟。菜鸟可能是刚毕业的学生，在你公司干了两个项目失败了，大部分会离职。但是
有经验的精英人才
经历的世面比较多，比较成熟，抗失败能力强。
·
保持小规模，
三五个人做不好的项目，三五十人也做不好。
如果有一件事本身就是错的，用户本身没有需求，跟你放多少人没有关系。如果人投放多了，失败的影响反而更大。
如果用成熟业务的KPI去管理创新业务，基本上就是南辕北辙。KPI是老板制定了一个非常具体的业务目标和指标，员工只需要刚刚完成就好。但创新业务，很多时候是没办法制定一个明确标的，而且需要员工自己主动去想一个目标的。相比之下，OKR就是定一个非常有挑战性的目标，OKR的重点在「O」上， 你达到50%、70%都正确，如果你每次达到100%，我们会觉得OKR定得低了。
大的公司，内部都有很多资源。但是如果不做市场化管理，不同创新团队之间的比拼很容易就变成内部派系。做到内部市场化，创新业务想在内部推广时，直接发虚拟币，所有的地方都明码标价，这就解决了脸的影响。虚拟币也会提醒创新部门，在产品未成熟之前，不要乱花虚拟币，在产品成熟之后才需要内部资源。
1.
做到有效激励，不
仅
是物质激励，还包括精神激励。
2.
重奖轻罚，甚至是重奖不罚。尤其对员工的职级不要有影响。如果会影响到员工的职级或者股票，创新就变成了员工闻之色变的东西。
第一，
创新是手段，不是目的。我记得以前有很多投硬币的老式电话亭，现在有人创新说，我在电话亭里放二维码，电话亭不就又活了吗？可是如果都能扫二维码了，不是可以直接打电话了吗？所以我们不能为了创新而创新。
第二，创新的目的是什么？是极大提升效率；极大降低成本；极大提升用户体验。就像现在我们无法想象没有搜索引擎的生活。创新必须满足「极大」，
满
做到
“
极大
”
创新，叫颠覆式创新，做不到
“
极大
”
，我们就管它叫渐进式创新。
渐进式创新对创业公司是最不可取的。
简单讲，如果你们在所处的行业，已经有一个NO.1了，你只做些微创新、做些渐进式创新是没有意义的，一律都是给市场NO.1打工。你想颠覆他基本没有可能。
第三，创新就像解四元方程式，变量越大越难解，变量越少越好解。比如你想做机器人，机器人有四个部件：胳臂、腿、眼睛、大脑。如果四部分你一个人做，可能两年这个产品都做不出来，而且这里面有一个部位没有做好，你就没有竞争力。
正确的方法是先控制住眼睛和大脑，看胳臂和腿是否有优化的空间，如果市场上的胳臂和腿不适合我，我再考虑自己研发。变量太多的时候，不要大包大揽，而是学会各个击破。
第四，创新需要天时，有些事情过去不成立，但现在却成立。而天时需要具备2个要素：
1.
市场。以前无市场，现在有市场；以前小市场，现在大市场；中国
GDP
人均
1
万美金，所以出了一个市场；中国老龄化所以出了一个养老的市场，这都是市场带来的「天时」。
2.
技术。市场以前是有的，但是技术做不到，现在技术终于成熟了，这叫技术「天时」
。
第五，划时代的创新需要两个主要「动力」：科技和人文的结合；交叉学科的融合。比如苹果的团队里面有的是伟大的建筑师；有的是著名作曲家；有的小说写得特别好。但除此之外，这些人恰巧还是最一流的电脑科学家。其实苹果创新的秘密正在于跨学科的融合，这也就是是苹果与众不同的地方。
