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从麦肯锡离职并不是值得惊讶的事，从冯唐到李一诺，包括麦肯锡中国公司创始人潘望博都曾做过这样的决定。麦肯锡就像一所商界黄埔军校，虽然很多跨国公司在中国都愿意这样形容自己，但麦肯锡的确为诸多企业输出了不少上层管理者。很多人对于麦肯锡为什么可以输出如此之多的高管，感到好奇，今天我们带大家读一读TA们在麦肯锡的日子…
张海鹏（大家熟知的冯唐）：进麦肯锡前，80%的本事自己已经有了
2008
年时，张海鹏名片上的职衔已经变为麦肯锡全球董事合伙人。麦肯锡能升到这个职位的人本来就只有大约一成，张海鹏又只累计花了6年时间，比一般人还要快一两年。
麦肯锡的工作多少有点像特种兵。它依靠为企业解决管理上的难题收费，而它解决问题的办法是在短时间内做足够多访谈，搜集足够多数据，做大量分析，来找出结论。
张海鹏觉得自己没选错——他喜欢这份工作。头一两年当咨询顾问时，他时常要做一些例如“中国大型企业怎样管理资金”、“中国大型行业改革开放后的主要趋势”这种让人摸不着头脑的分析。不过，越是上不了手的分析，他越想找出上手的办法——“可能是天生喜欢”。
但这份工作也足够忙。像所有麦肯锡人一样，做咨询顾问的头一年里，张海鹏每周工作90小时，没在晚上两点前睡过，忙得上厕所时也要同时回短信。领着他做项目、开办了麦肯锡中国办公室的那位资深导师则不同：他语速不徐不急，常年一副没什么大不了的样子，一身腱子肉，高尔夫常年维持在80杆以下的水平，“可能是麦肯锡最懒的人之一。”
“
懒人”这个标签之后也成功地被贴到张海鹏身上。当他干了一年多升为初级项目经理后，他已经可以保证每天都在晚上一点前睡，早上七八点起。而包括徐海在内的绝大多数麦肯锡人，每天只睡三四个小时，周末补觉，没有多余时间。
徐海从2002年初第一次跟着张海鹏做项目到现在，跟张海鹏相识8年多。“他能不干活儿就不干活儿，能交给别人干就交给别人干。举个例子，他就经常把一些屁活儿交给我干啊。”徐海说，“大懒支小懒嘛。”
直到2003年在飞机上遇到当时招商局国际的CEO，对方此后邀请他加盟时，张海鹏还没动过跳槽的念头。他已经以正常的升迁速度成长为一名称职的项目经理。他不仅善于派活儿，也能考虑组员的利益，给予指点帮助成长；他每天和每周回顾项目进展情况，能够控制进度准时交货。他以三四个月一个活的速度在3年内干了小十个项目，觉得颇有乐趣、见识大长。指点江山的感觉很不错，只是，他从未真正在企业工作过。
当时徐海也打算跳槽。在一起吃饭时，张海鹏把职位、薪水等四五项指标一条条摆出来，逐一分析利弊。考虑了几个月后，张海鹏决定去招商局，除了薪水职位不错外，主要是因为“想有更多经历”。
一年多后，招聘自己的CEO离职了，张海鹏也随之离开招商局，回到麦肯锡。2006年底，当他按正常速度升为资深项目经理，开始更多地接触客户高层时，招商局经历带来的好处很快显现出来。
徐海之后也回到麦肯锡，2007年作为项目经理跟张海鹏再次合作，他诧异于此时客户对张的极度信任。5年前他们第一次合作时，张海鹏已经很招客户喜欢，但这一次，客户对他的喜欢已经修炼到一个更高的境界。徐海用漂亮姑娘和红颜知己来比喻前后状况的巨大区别：最开始客户是觉得这小伙子能干，是像欣赏漂亮姑娘那种喜欢；之后则更像soul mate，会告诉他自己的困惑，聆听他的意见。
在麦肯锡内部有一个公认张海鹏做得最好的项目，他跟该客户的三四名最高层建立了极好的关系和互信，结果这家客户成了张海鹏的长期客户，每年都有多达三五个项目给他做。“即使在整个麦肯锡中国，这也是非常罕见的。”徐海说。张海鹏就此坐上了职场直升机，从2006年底任资深项目经理，到升为副董事合伙人、董事合伙人，只用了大概一年半。
麦肯锡有个关于信任的公式：信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向。徐海认为赢得客户信任的关键，也是张海鹏相较其他麦肯锡人最大的特点，是“更贴近客户的实际”、“更理解生意人的心思”、能“设身处地地为客户着想”、“没有太多自我”。但张海鹏说，进麦肯锡前，80%的本事自己已经有了。这跟他第一次读MBA案例时情形没什么两样。
李一诺：价值观的重要性，再强调也不为过
96
级清华本科，UCLA生物学博士，
2005年7月加入麦肯锡，
6
年成为麦肯锡全球合伙人。2015年4月离开麦肯锡。
价值观也就是“value” 的重要性，再强调也不为过。麦肯锡招的都是有能力的聪明人，管理聪明人，在根本上不能靠流程规定，要靠 “价值观”。
麦肯锡每年有一天是 “values day”，就是全球所有员工有一天不工作，专讲 “values”，和我党的组织生活差不多。我当时在美国入职，在洛杉矶这个 “纸醉金迷” 的地方知道公司这传统，还是很震惊了一下的。
麦肯锡的的核心价值观在网站上有，这里我不给大家讲官方版，讲讲我自己感受最深的几个。
Meritocracy
这个词我们翻译成 “任人唯贤”，我觉得不是特别准确，它的核心意思就是看一个人内在的能力和努力，而不是出身、家庭背景这些外在的东西。
我自己就是这一条的受益者。想想我当年进麦肯锡，没有任何工作经验，更没啥背景。公司对所有招进来的人一视同仁，既然给了你offer，就是觉得你有潜力会成为合伙人，会成为一个leader，不论你的肤色、语言、国籍、教育背景。
其实说到底，这种做法不算什么特立独行。不过在现在这个颇有些浮躁，什么事情都要 “大” 要 “快” 的社会，能坚持这一点慢慢耕耘，给出色的年轻人一条 “meritocracy” 的上升通道，是件难得的事情。
Apprenticeship& Mentorship
咨询，说到底是一个手艺活——从结构化解决问题的能力，到有效沟通，一直到 “战略思维”，其核心都是通过 “先入行“ 带 ”后入行” 的 “言传身教” 来传承的。
另外一个麦肯锡合伙人说过，好的咨询师是有口碑、有情怀、有逼格的手艺人。我觉得说的很贴切。
由于麦肯锡的培养人的机制，每一个 “领导” 都是从第一年的商业分析员(BA — Business Analyst) 或者咨询师 (Associate) 开始做起的。
现在公司招很多experiencehire (有行业经验的人)，但哪怕是招来直接做合伙人，还是要求在入职以后能在比较短的时间里从 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入职之初开始的成长是怎么回事。
做Associate的时候是EM (项目经理) 手把手带，做EM的时候是ED (engagement director, 一般都是副董事和合伙人) 手把手带。
“
培养人” 是公司文化里很核心的一部分，越是 “资深” 越如此。
麦肯锡对咨询师没有 ”人力资源“ 部门，有的是 “职业发展” 团队。这个团队是麦肯锡内部的 “引擎”，让Apprenticeship和Mentorship 能够在每天在每个团队里运转。
我有一个理论，就是不论在哪儿，决定你职业满意度的东西，其实不是公司的牌子，更不是职位待遇 (当然待遇很重要)，而是你周围的4-6个人，包括你最近的 “上级”，你合作多的 “平级”，和你最近的 “下级”。
在这几个人里，如果能有全力支持你的mentor导师，有无间的朋友，有得力干将，你就是职场最幸福的人了。Apprenticeship+ Mentorship 的人才培养模式，使得这种 “幸福” 的几率大大增高。
回顾这十年，我在不同的时候，这 “4-6个人” 在变，但总是有，所以很幸运。特别幸运的是遇到的 mentor，在我各种迷惑和动摇的时候以不同的方式推我一下或拉一把。
我在以前的一篇文章里写过“麦肯锡到底招什么样的人”，说的难听一点，麦府招的人都很 “贱”。其实这个 “贱” 的意思就是追求完美。
对一件决定要做的事，做到你能做的最好。
我觉得任何一个“品牌” 的建立，都是需要一种 “偏执” 的。麦肯锡的这种 “完美” 就是一种偏执。
麦肯锡工作时间长，当然一方面是 “时间紧任务重”，另一方面就是对自己要求高。
我记得当年做EM的时候，一个项目的客户很友好，对我们做的东西也都很满意，有些东西我就觉得 “差不多就行了"。当时给我们合伙人做problem solving session (就是我们内部工作会)，他挑了很多毛病。我很有些不服，说客户都没意见了。
他说的一句话我现在都记得："如果我们只是以客户没意见为标准，我们早就不是麦肯锡了。” 所以你看，自觉自虐到骨头里。
作为公司，追求完美，还有一个深层原因，就是相比其他专业服务公司 (财务、报税、法律)，咨询是公司的一个“discretionaryspending“，就是不是一定要花的钱。
