主要观点总结
本文讲述了作者作为外部专家为某上市集团提供组织诊断服务时的一些观察和思考。文章根据员工对组织的反应态度将组织分为四种类型，并详细描述了消极型组织和沉默型组织的特征。作者还提到了组织诊断中遇到的一些具体案例，以及对打破沉默的一些思考，包括管理人员的责任、关注关键少数人的核心利益以及员工的实际需求等。最后，GHR研究院的专家介绍了一门线下公开课《薪酬体系设计方案班》，适用于人力资源和薪酬领域专业人士学习。
关键观点总结
关键观点1: 组织类型描述
作者将组织分为积极型、成长型、消极型和沉默型四种组织型态，并对每种类型的特点进行了详细阐述。
关键观点2: 从个体沉默到组织沉默
作者强调了从个体沉默到组织沉默的演变过程，以及这种转变对组织经营效益和员工流失的影响。
关键观点3: 关于打破沉默的思考
作者提出了管理人员对组织沉默承担的管理责任、关注关键少数人的核心利益以及满足员工实际需求等观点，以应对和解决组织沉默问题。
关键观点4: 课程介绍
GHR研究院的专家介绍了《薪酬体系设计方案班》这门课程，旨在帮助人力资源和薪酬领域专业人士掌握薪酬设计工具和策略。课程采用实战落地的教学方式，曾吸引来自知名企业的专业人士参与学习。
正文
来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）
作 者｜皓月当空
近期受邀以外部专家的形式，为某上市集团提供组织诊断服务。
在集团人力VP办公室交流时，有一名员工敲门进来，需要人力VP在离职单上签字。
该员工走后，人力VP忍不住感叹了一句：“又走了一个能出活的。”
人力VP说，突然提出来离职，谁劝都没用，坚决就要走，搞得大家措手不及。
我和他说，如果再不行动起来，估计还有更多人会走。你没看她，走进来时满脸漠然，冷冰冰的模样，肯定谁劝都没用。
我说，她是不是最近突然就不争不闹，就算被批评了也不反驳了？不管给什么任务不提问，也不拒绝了？
人力VP有点没反应过来，问我太过于沉默是什么意思？
我没有正面回答他，只是说，还好现在只是个别现象，如果整个组织都开始沉默了，就很可怕了。
在给组织作诊断服务时，根据员工对组织的反应态度，我一般将组织分为四个类别：
员工很开放，对工作的热情很高，对组织的忠诚度也很高；很看好组织的发展未来，对组织提供的产品或者服务也非常有信心，成员之间互帮互助；非正式组织的沟通也很顺畅，成员之间的私交也不错。
2、成长型组织：是一种快速发展、良性成长的组织型态。
组织正处于上升通道，业务发展变化非常快，成员之间的成长也非常迅速；在快速的业务增长中很多人忽略了个体的负面情绪，个体的成长和组织的发展紧密结合在一起，合力推动彼此共同成长。
3、消极型组织：是一种比较负面的、消极的组织型态。
一般员工的负面情绪比较多，抱怨比较多，对组织的各种规章、制度都有或多或少的抱怨；个体的关注点不在于工作成果的达成，任务指标，而关注于个人受到的各种不公平对待，从一件一件小事中不断扩大；长期无法消除个人的负面情绪后导致整个组织氛围压抑，容易焦躁。
4、沉默型组织：是一种很难改进、业务很难推动的组织型态。
员工不在乎上司的批评，也不关注工作的结果，就算受到不公平的对待也不争执、反抗；哪怕员工有意见也不会发表，以沉默默认同意，不管什么事情都漠不关心；在不声不响中优秀员工不断流失，整个组织逐步衰败，最终崩塌无法发挥预期作用。
一个充满活力的组织，一个良性的健康的组织，组织成员之间的沟通交流顺畅，哪怕组织成员间有意见相左、相互争论的情况，也只是对工作成果、工作任务的达成有不一样的看法。
组织型态的变化会有各种各样的影响，比如宏观的经济环境、人文环境，微观的企业自身经营情况、对手的产品压力等等，但是一个良性的组织发生根本性转变，个体的沉默肯定是原因之一。
一个原本对组织充满热情、积极勤奋上进工作、乐于发表自己观点、努力想做出成绩来的员工，变成一个对组织不再热情、消极怠工、也曾抱怨也曾试图反抗、最终选择什么都不说。沉默只是最容易观察到的表象，而个体之所以选择沉默背后的原因，可能也是组织为什么会由盛转衰的根源所在。
对组织产生更大危害的是，往往是最优秀的员工最早选择了沉默，然后离开，一个组织离开了最优秀的员工，整体的经营效益起初不一定会影响，随着人员离开的越来越多，影响将会越来越明显。
可能是管理者能力有限，也可能是在组织看不到发展的希望；
可能是对组织的分配觉得不公，也可能是在组织中觉得没有受到赏识；
可能是长期以来的隐忍忍不住了，也可能是组织已经跟不上他们的发展。
让优秀员工选择沉默的原因是多种多样的，从这个角度来说，沉默的员工比那些散播负面能量的员工更可怕，因为那些对组织抱怨的员工，至少对组织还有一些期待，还在乎；而沉默的员工，对组织压根不在乎，在他们的未来发展规划里，已经没有了组织的位置。
个体的沉默至少还只是小范围，如果发展成群体性的、组织性的沉默，只能推到重来，重塑一个团队。
曾经在一次会议上，管理层讨论要不要削减赚钱业务A资源投入，集中力量开展出现了一定亏损的业务B，并且认为业务A团队能力强，要增加一些业务B的指标。
这个讨论被业务A的团队获悉，出现了群体性的事件，他们不再积极开拓市场，对现有客户也仅是做好简单的日常维护；不再参加公司的集体活动，从最活泼开朗哪里都有他们到不爱说话到点就走。
最终，业务A团队走了80%以上人员，管理层也没有实现用业务A拖动业务B的想法，反而因为业务A团队人员的流失，导致整个组织在那一年的经营效益全面不达标。
1、各级管理人员要为各级组织沉默承担不可推卸的管理责任。
每一个加入组织的成员，都是对组织抱有期望的；组织也经过慎重考虑，选择了成员的加入。
但是符合预期的成员，尤其是优秀人员，在经历一段时间以后，从积极热心变为沉默不言，不是因为他们性格变了，而是组织“病了”。
可能是管理人员管理水平有限无法进行有效的日常生产经营管理，也可能是管理人员想要树立个人权威强行遏制不同看法，也可能是管理人员的管理动作缺乏科学性、系统性，朝令夕改，想到一出是一出。总之，组织生病，管理人员必须要深刻反省。
每个组织的资源有限，可控制分配的利润有限，如果组织处于良性发展状态，可能还能保障所有人都能参与利益分配。
在无法做到雨露均沾的情况下，识别出关键少数人，关注他们的核心利益，至少确保这部分人员不要成为沉默个体。
全员都能升职加薪，这是皆大欢喜；但是每次只有10%的晋升名额，这该怎么办？
3、人性是复杂的，人性也是简单的，有钱的可以豪横花钱，没钱的至少能让人看到改变希望。
企业经营效益好，高额的工资、高额的提成、高额的福利，哪怕有怨言，但也不会是主流。
