公司最大的问题，就是搭了个“假班子”

• 文 / 陈明，华夏基石产业服务集团创始合伙人 副总裁

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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“问题出在前三排，根子还在主席台”，这是组织管理中的一句俗话。树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面。企业的高层管理团队对一个企业的发展壮大至关重要。按照中国人比较熟悉的表达方式来说，高层管理团队就是“班子”。卓越企业一般都有一个“卓越的班子”。搭“班子”已成为企业理论和实务的热门话题，越来越受到各个企业重视。

其实大约20多年前，联想公司的创始人柳传志先生总结的，领导要做“三件事”（定战略、搭班子、带队伍）的经验，广为流传，甚至变成一个“流行语”，不知道启迪了多少那个时代创业的老板。

熟悉美国硅谷创业文化的读者朋友们可能知道有一种说法，笔者称之为“硅谷创业定律”，即一个企业能不能做大，取决于你最先招的10个人。现在据说这个定律又迭代了，数字时代，一个企业能不能做大，取决于你最先招的5个人。这是企业做大的“关键少数”。

虽然这种管理经验在江湖中流传已久，但真正按此实践的却不是很多。上个世纪八九十年代，改革开放的春风吹满中国大地，打破“铁饭碗”，“下海”经商，似乎成了一股浩浩荡荡的“潮流”。一个人只要运气不要太差，随波逐流就能挣到钱，俗称“捡钱”年代。钱来得太容易了，盖因幅员辽阔、人口众多的中国开启尘封已久的大门，拥抱世界。从计划经济转向市场经济，巨大的商业机会出现了，中国企业赚钱是赶上了好时代。那些对团队建设、组织建设与管理不太重视的企业好像也没影响赚钱。机会太大时，这些问题被掩盖了。

但现在好像世道变了，大多数企业觉得钱不是那么好赚了，容易赚钱的机会很难寻觅，即使发现了，也不是一般人能干的。有人总结，现在进入了“赚辛苦钱、赚小钱、赚慢钱”时代，真正比拼的是实力。企业需要从靠一个能人转变成依赖团队与组织，否则很难有竞争力了。人才密度与团队打造从一开始就必须如同基因一样植入创业阶段。人没有找对，创业是不会取得多大成功的，即使起步早，但也会走不远。中国已经涌现了一批优秀企业，比如，华为、美的、小米、美团等，他们的成功逻辑背后都有人才、团队和组织成功的“印迹”。

很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概在一二十亿这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至空间还比较大，也会出现增长乏力。笔者发现这些企业有个共同点——团队普遍比较弱，尤其是企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”。 在班子建设方面，以下所描述的几种情况比较常见：

第一种，老板个人确实比较厉害，无论是他对机会的把握，还是产业洞察力等方面，都表现出很高的水准，但“大树底下不长草”，公司只有他自己一个“大脑袋”，其他有高层title的人，其实是老板的助手，属于老板的手臂，老板“一个头六个臂”。正如有的专家形容的，这种情况叫“伪高管”，有高层，但无高管。

第二种，高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错，但谁也不服谁，总是有人想挑战现任老大的权威，大多数时候都在较劲。关键的时候或争论不下的时候，不知道听谁的。这样肯定不是一个团队，“内卷化”比较严重。这种情形也比较容易造成大家“选边站”，使得下面的人“很费心”，需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系。每天面临这种局面，很多中层骨干觉得“心累”，有志难为而离开了企业。一个团队中应该要有一个中心，俗称要有一个“班长”，他是有权威的，但这个权威更多是赢得的，经得起实践的检验，而非自封。

第三种，笔者近几年，经常和一些老板探讨高层班子建设的问题，还发现有第三种情况。一开始，老板一个人带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，于是想到能不能提拔一两个兄弟，来担任副总组建一个班子。可是仔细盘点这帮兄弟之后，发现他们能力太弱，暂时还无法提拔，就顺理成章地想到从外面挖一两个高手过来做副总，花的代价不小，但成效不大，甚至起“负作用”，于是老板有点郁闷。

第四种情况，老板总觉得自己公司规模小，品牌知名度不高，招不到高手进来，知道“班子建设”非常重要，但迟迟没有动静。

第五种情况，老板总觉得自己公司比较小，怕养不起“高薪”的高管，即使招进来了，也不知道如何用他们，让他们发挥作用，担心造成人力成本过高。

第六种情况，有的老板非常有魄力，一两亿规模的企业，一下子找来几个“大脑袋”，把企业的“常委”配齐了，但他们与老板的思想与思路不统一，每当进行决策讨论的时候，总是“质疑”老板的决策，一开口总是我原来的企业如何如何，对老板提出的愿景，他们将信将疑。

本文将根据笔者咨询实践过程中的观察和思考，提出对班子建设的一些看法。

01

何为真正的“班子”

很多读者朋友肯定想问一个问题，什么叫“班子”？也就是判断一个真正的“班子”的标志是什么。主要有三个。

一是，关起门可以争论，甚至可以“拍桌子、吵架”，但出门一致“对外”。 不能留有“缝隙”，否则就被下面的人“利用”，造成企业“政治化”倾向，复杂化倾向，不是“力出一孔”。每当有人要利用班子成员之间的“漏洞”做文章时，一定要警惕。不在公开场合对不是自己负责的领域表态，更不能把“内部矛盾”公开化。有人在你面前提出其他班子成员“异议”时，你可以听取别人的“诉说”，但不能发表不一致的意见。你要给人感觉你们班子是一个整体，但班子内部可以交换一些意见，也可以把你所听到的“意见”做一个内部沟通。这一点尤为重要。

二是，有人能“踩刹车”。 这一点也很重要。很多老板创业成功后，容易有点“膨胀”，认为自己无所不能，高估自己的能力，这时候往往“一意孤行”，听不见不同的意见，此时就比较危险了。有关重大决策中，班子成员中不同意见，甚至一线的不同意见，都要被看做是一个有价值的、决策程序中的必要环节，能促进主要决策人完善方案，促使决策人思考持不同意见的人为何提出不同看法，他看到“什么”，他在意“什么”，这些是不是被主要决策者忽视了。许多非常有经验的老板甚至规定，“每当做出重大决策的时候，没有不同意见，就暂缓决策”。

三是，有一个“班长”。 班子里一定要有一个“带头大哥”，“群龙有首”。这个人在团队中有威望，赢得大家信任，能服众。而这种信任是经过实践检验的，经得起时间考验。遇到重大的决策有商量，但在关键的时候，有人敢拍板，并且大家都认账。这个“班长”要具有企业家精神。有时候“真理掌握在少数人手里”，不能靠简单的举手表决来做最终决策。

班子建设中最难的一点，就是把握好“企业家直觉”与“达成共识”之间的平衡。 既要发挥企业家的直觉，又要避免陷入“为了达成一致，久拖不决，而造成延误战机”。

02

“设计”班子

班子建设的目的是为了打胜仗，为了完成任务，实现目标。按照管理大师们的观点，一个班子就是一个团队，抱团的作用就是要突破个人的限制，实现1+1>2。

过去有一种说法：一个中国人是一条龙，几个中国人在一起就成为虫了；一个日本是一条虫，几个日本人在一起就成为龙了。实际上就是讲中国人在一起喜欢拆台，不善于合作，不善于建团队。相反日本人就善于建团队。这在体育比赛中也能得到充分体现，中国人比较擅长一些单人运动，不太擅长团队运动，比如，中国人擅长跳水、乒乓球等，不擅长足球等运动。说到本质上，就是团队建设能力不够。

班子建设的核心就是在协作的前提下进行分工，分工目的是为了协作，整体利益最大化。每个人都独当一面，发挥每个人的长处，同时相互补台，让每个人的劣势少发挥作用，甚至不发挥作用。

所谓设计班子，就是从任务入手，看看需要组建什么样的班子，需要班子成员发挥什么样的作用。 比如，创业阶段，企业的最大战略就是活下来。如何才能活下来，就是找人、找钱、找业务、混圈子。这是组建一个团队需要考虑的关键任务，团队中的分工就是这几项硬任务，看谁能独当一块“硬任务”，至少搞掂一块任务。这其中的“搞掂”最重要，你必须独自搞掂一块任务或一个任务的大部分环节，老大成为你的资源，关键的时候需要他出出场就可以了。如果每一块硬任务都需要老大耗费很多精力的话，那么这个团队整体能力还是有点弱，这个企业的发展速度肯定会受到影响。

小米公司能在短短七年之内，做到世界五百强，这其中固然风口很重要，但小米的班子建设无疑起到了非常大的作用，七个“大脑袋”都能在协作的前提下独当一面，一两个方面没有顶起来，需要雷军弥补还是可以的。如果塌方的地方比较多，劳模雷军整天处于救火状态的话，小米公司可能就不会发展这么快了。

企业在不同发展阶段，所面临的核心任务是不一样的，团队中成员所承担的责任，必须适时优化调整。可以说，不同的发展阶段，需要班子成员表现出来的主要能力是不一样的。另外，再加上一个主要变量——规模，规模从小到大，组织中人数从少到多，团队的思维方式和工作方式都要进行变革才能适应这种“从量变到质变”的转化。团队成员要想不被企业发展所“淘汰”，必须不断学习，努力适应，尤其一把手的自我超越更是关键。

班子成员的多样性也很重要。比如，能力的多样性，有人擅长市场与营销，有人擅长技术与产品，有人擅长管理和运营，有人擅长资本与金融。再如，行为风格的多样性，有人擅长做人的思想工作，有人擅长做业务，服务客户，搞掂客户。有人擅长做创新，喜欢突破，有人喜欢做相对确定性的事，善于不停改善。

按照管理大师德鲁克的观点， 一个高管团队一定要有四个角色，有人喜欢思考，有人善于行动，有人热衷于混圈子（抛头露面），有人容易相处 。每个人很难担任两个角色，擅长其中一个角色就已经了不起了。所以我们在匹配班子成员时，要充分考虑让这四个角色都有人承担。这样的团队才没有大缺陷，除了能力互补以外，角色也匹配。

在这里笔者要强调一下，很多老板总觉得自己擅长做管理。殊不知，管理与运营工作需要一定“傻劲”，需要“比慢”“比呆”，扎扎实实，慢慢沉淀。不能“投机取巧”，不能有“侥幸心理”，管理与运行需要不断完善，精益求精。好的管理与运营实际上是比较“枯燥”的，需要一种韧性和意志力，不达目的不罢休。有人骨子里就是一个专家风格，但他总是觉得自己懂管理知识，擅长管理。他乐意有时间看文献资料和专业书籍，花时间琢磨业务，不太愿意把时间花在自己的团队身上，去琢磨团队建设，去和团队在一起“喝酒”，去琢磨谁有什么长处，怎么用好人家，制定什么样的规则去分配利益，激励团队。专家风格的人总觉得和人泡在一起是浪费时间，他们认为赶“场子”，混“圈子”有点“不学无术”，不屑于这样做。他们觉得不如学习来得“实惠”。

据笔者的观察，让一些比较聪明的人做管理，其实有点难，聪明人一般对人要求是比较苛刻的，他们总是喜欢找“巧妙”的办法来解决问题，不愿意“死磕”，不愿意下“笨功夫”。当然如果有人非常聪明但又愿意下“笨功夫”，那很大可能就是高手了，是天才级人物了，基本上干什么成什么。

许多企业发展比较慢，没有抓住大好机会。一个主要原因就是团队缺乏多样性，全是某一类人才，这样的组织缺乏张力。这种企业发展肯定快不了。

03

提升找人、选人的成功率

老板是首席找人官，人才是选出来的。这些人才理念现在逐步得到大家认可了，但在笔者服务企业的过程中，很多企业的老板面临一个困惑，就是他们不会看人，认为自己看人总是会“走眼”。

其实深入了解以后，你会发现，看人“走眼”只是问题的表象。实际上看人“走眼”背后，往往是老板没有想清楚找这个人、选这个人到底想让他做成什么？对这个人要求越具体越明确，越有利于看准人。

笔者接触一个案例，非常具有代表性。某企业的老板好不容易找来一个高手，让他进入企业班子，负责公司整体运营。当这位高管主动与老板探讨他的工作责任时，老板一口气列举了十多项工作任务，这个高管当即“蒙圈”。他干了几个月，老板发现他的绩效与自己预期相差比较大，开始有点看他“不顺眼”，结果相互折磨不到6个月，这个高管就离职了。老板很郁闷，费了几个月的劲儿找来的高手，其实也不怎么样。这个高管更郁闷了，这个企业太乱，文化也不行，自己根本发挥不了作用。这正是“一对活冤家”。

经过对企业的进一步了解，发现目前这个企业的主要矛盾是业务增长乏力，持续几年都在徘徊，甚至没有跑赢大市，大家士气不足。现在关键任务是重启增长，主要问题是市场营销功能严重滞后，客户数不足，如何帮助分公司争夺客户，服务客户。运营方面关键问题是，建立利益分配机制，把账算明白，有效约束与激励各个分公司。至于运营体系，先把基础运营数据统计准确了，从而揭示各个分公司运营效率如何。这个企业一定要优先解决经营问题，找到带市场资源的人进入公司，至于运营问题，现在不一定要找一个“大脑袋”进来，而是要组建一个运营团队先做基础数据统计工作，便于评价各分公司业绩，从而建立公司和各分公司利益分配机制。等到再增长一定规模的时候，有可能从内部选一个人做运营高管。

我们在组建班子的时候， 首先要想清楚的是，三年之内企业的主要增长目标是什么？ 然后靠哪些业务单元来承载这个增长目标，以及公司级的关键任务是什么？通过盘点现有关键人才，主要是公司层面的班子成员，以及业务单元的经营团队，围绕着必须实现的这三年的增长目标，去思考需要匹配什么样的人才，优先考虑经营人才和领军人才。

第二，看看这样的人才是在哪里？ 如何分布的？从外部找？还是从内部提拔？这其中可能又衍生出一个激励机制问题，要先优化激励机制把内部人才激活。有时候，机制变了，原本不是人才的人也变成了人才。

第三，明晰核心岗位的相对具体的任务。 到底让这个岗位的人来承担什么责任，一定要把这个岗位场景化，场景刻画得越准确，越能精准找人，当然了这个精准也是一个相对的概念，没有绝对的精准。比如，某个业务处于1—10阶段，那么意味着需要会建组织的人才。

第四，要考虑团队的融合问题， 包括互补关系，管理风格适应性，以及团队风格的多样性。比如，某个公司的老板思维比较缜密，系统性比较强，但动作慢，这时候团队成员中一定需要有肯打仗敢往前冲的人，老板一定要包容这种人可能带来的“不严密”缺点。否则，这个团队就可能会长于谋划，但动作比较慢，会延误战机，好的决策都是在试错中迭代出来的。

只有明确场景，明确需要候选人才承担哪些相对具体的任务，我们在挑选候选人的时候，才能重点考察和验证此人是否具备这个岗位所要求的能力（包括团队的融合问题），这样才能相对精准的找人识人。

企业在找人选人实践中，经常碰到另外一个问题—— 如何挑选来自知名大公司的人才。 这其中是有误区的。很多企业一旦做到一定规模的时候，老板开始觉得管理重要了，通常马上想到能不能找到某某知名企业的人。他想当然地认为，知名企业的管理这么出名，企业文化如此令人信服，只要是这种公司出来的人肯定没有错，他们所操的盘子比较大，知道大企业如何管理，他们本人也肯定比较擅长管理。但实际上并非一定如此的！

大企业有一个普遍优势，就是体系相对完善，他们的管理基本上在体系中跑，感觉没有那么复杂。另外大企业的资源比较多，做事情相对要容易一些。中小企业普遍没有体系，完全要从乱到治，从数以百计的人发展到成千上万的人，如何从混乱中逐步建立一套体系，这是一个“高难度技术活”，不是一般的人才都能胜任的。

如果你的企业需要找一个人来建立体系，只有大企业经历的人可能也不懂如何建体系。他们熟悉的场景是如何在体系中进行管理。很多中小企业开始重视管理的时候，通常要在这个方面“交学费”，误以为找一个名头比较大的企业管理者，就是会建体系的人才了，实际上不是那么回事。

03

赢得信任与“气味相投”

管理需要权威，这个权威说到底是一个合法性问题。通俗地讲，凭什么大家听你的，信任你？这种权威来自于实践，来自于绩效。换言之，来自于把事情做成，来自于打胜仗，来自于别人搞不定的事你能搞定。不是你在这个岗位就自动赋予你权威的。所谓领导与被领导相互影响，管理首先是接受为前提，尤其是知识员工，他从心底里不接受的话，根本不会产生管理绩效的。知识员工有无数种“对付”上级的办法，也有无数种办法“钻”制度的空子，让制度不起作用，或让制度无比复杂，却得不到想要的结果。这是班子建设容易忽视的一点。

老大与团队成员、以及团队成员本身之间的信任，都是赢得的，班子与员工队伍之间的信任也是赢得的。 权威背后是责任， 大家服你，信任你，是相信你把权力用在承担责任上，不会用权力谋私利。 当然权力与监督是成对出现的，授予的权力越大，越需要监督。

很多企业班子建设没有转化到企业发展的成就上，主要一个原因就是团队中老大没有形成有效权威，大家的努力没有拧成“一股绳”。老大没有权威，大家之间也缺乏信任，不敢把自己的后背交给你，怕有人在背后“捅刀子”。这种团队就不能“凝心聚力”，他们“内卷化”了，不能为成果而奋力拼搏。

“气味相投”其实就是价值观匹配的问题。 班子成员应该是一群“气味相投”的人。在平时，一个人秉持什么样的价值观是不大能看出来的，只有在处理冲突或矛盾的时候，看他把什么放在第一位，把什么放在第二位，这个人真正的价值观才能显露出来。每个成员的价值观检验必须放在实践中，必须经过一定时间段来磨合。没有遇到矛盾的时候，尤其是没遇到涉及自己利益的事情的时候，是分辨不清的。

一个班子的成员，他们之间的价值观要匹配，否则就比较麻烦。能力越强的人，如果价值观不匹配的话，给企业造成“伤害”就越大。很多企业用人还是采取“保守主义”，尤其处在高位上的人选，一定要先选用价值观匹配的人，能力是可以锻炼出来的，一个人的能力关键在于企业如何用他。企业的这些做法是有道理的。

有一种情况处理起来是比较棘手的，有些人不能正确处理组织利益与个人利益关系，对别人总是要求组织利益高于个人利益，对自己的时候，往往个人利益凌驾于组织利益，个人利益高于团队利益。说好的“抱团打天下”，你和他抱团，他对自己有利的时候就抱团，对自己不利的时候，就不去抱团了。这些人还没有把自己的放下，以组织利益为重，也可能还没有形成组织与个人，个人之间的信任关系。更有甚者总是以自己的“局部利益”去“要挟”公司，他总想形成自己的“独立王国”。这种人一般总是高估自己能力，低估平台价值和团队的支持，骨子里就是“独行侠”，是组织中的“边缘人物”。攻坚克难的时候用他可能还行，但如果放在企业的高位还是不合适。

还有一种人也是比较“有意思”，他总是充当“为民请愿”的角色，总是“站着说话不腰疼”，高举“理念的大旗”，怒怼企业和所有人。但企业真的让他换个角色，去承担责任的时候，他就“露怯”了，他还真负不了责，甚至干的还不如原来的人。这种人只能适合在“批判与自我批判”的场景中，应该限制使用，不能用在重要岗位上。因为他往往是书生意气，书生其实不可怕，可怕的是意气用事。指点江山，挥斥方遒似乎还可以，一旦让他去通过艰苦的实践改变世界就不行了。这些人身上总是充满过多的“浪漫主义情怀”，抱有不切实际的幻想。

班子成员之间价值观要匹配，需要磨合，需要经过实践的检验，不经历一些“事情”的洗礼，班子成员之间是不会“默契”的。

05

少数人商量

宋代林逋《省心录》中有这样的话：“利可共而不可独，谋可寡而不可众”。谋划只能在少数几个人之间。人数众多的话，每个人的境界，看问题的角度，都是不同的，很难统一思想，达成共识，还容易造成“泄密”，搞得“沸沸扬扬”。面向未来的时候，往往真理掌握在少数人手上。

有一个知名企业把它的决策方式总结成“多数人讨论，少数人商量，老板拍板，个人负责”。这样的总结有一定的道理。多数人讨论实际上是一个酝酿发酵的过程，先发散，后逐步收敛。少数人商量，这是关键，商量的时候一定是少数几个人的事，大家可以深入探讨，充分议论，“求同存异”。重大的决策其实需要“缓慢决策”，最后是老板来拍板，但这已经是“融智”了，融入集体智慧了。决策的责任人必须明确到个人，不能因为是集体谋划，老板拍板的，这个决策落实好坏就与个人没有关系了，这是不行的。责任必须有人来承担。

真正的班子成员必须有“上游思维”，也就是“决策—执行”之间要不断迭代优化，不能为了执行而执行，执行的实时情况同时要及时反馈到“上游”决策中去，以形成“决策—执行”的迭代和优化，确保达到决策的目的——让决策正确。一旦决策做出了，全力执行，执行中不能“阳奉阴违”，力不往一处使。

有效的决策模式对班子建设挑战比较大。如何平衡集体智慧与企业家直觉之间的关系？既要发挥企业家的直觉，又要吸取群体智慧。很多企业要么老板一个人“一言堂”，要么谁也说服不了谁，很难达成共识。

决策中最难的一点，是对未来的判断，对机会的判断，对趋势和转折点的判断。 大家确实很难达成一致，有的人的确有超前的眼光和超强的洞察力，有人对此却不太敏感。老板最郁闷的是，“他一个人清醒，大家醉了”，他正确洞察了机会，但班子中其他人会形成“掣肘”，形成不了有效行动。每次复盘下来，老板总是感叹，当初我的判断是对的，你们就是不听，剩下都是事后的遗憾。这说明其他人还是和老板不在一个层面，这种情况下是无法讨论和商量的，不是看问题的角度不同，而是层次不同。碰到这种情况，“独断”可能更有利一些。这类班子之间的磨合还有个过程，着急也没有用。

少数可以商量的人应该在“一个频道”上，首先在沟通上要确保大家说的是“同一个事”，这样才能就决策的背景、为何做这个决策以及决策的依据等问题实现信息对称，确保大家掌握的信息基本差不多，并在此基础上充分沟通，才有利于达成一定的共识。

很多优秀企业逐步在自己企业内部建立起决策的复盘机制。 每到复盘的时间，核心决策班子检讨当初的决策，其背景、目的、决策依据和决策的愿望等，讨论决策是否和现实相符，哪些出入比较大，哪些意想不到，哪些被证明是错误，接下来如何修正以及对这个决策采取何种措施？继续推进，还是加大投入，还是止损？

很多优秀企业还有一个特点，其实是没有引起特别的关注，也没有被认识清楚。越是规模比较大的企业，他们的重大决策过程都是比较慢的，甚至比较缓慢，但他们的执行力很强，也很快。这是优秀大企业的一个普遍特点。很多企业正好相反，他们决策很快，但执行很慢，并且不到位。大企业的班子每年不应该做太多的决策，应该关注那些对企业发展非常关键的几个重大决策即可。 这样才能保证班子成员有精力进行充分思考和酝酿。那些小的并且需要经常做的决策，尽量下放到比较低的层次来做。这是组织建设最为重要的问题之一，即决策的层次问题。

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