创业5.0时代：杨元庆的“危机哲学”与战略驱动力

一家历史悠久、高度成熟的企业，忽然高频谈论“创业”，最好不要将相关表达视为轻松的Slogan。它们常常隐含着强烈的变革意图与全新的发展战略。

譬如，刚结束的联想集团2025/2026财年誓师大会北京站上，杨元庆结合公司40年历程，面向未来10年，就定义了一个“创业5.0时代”。

这是继前四个10年即自主创业（1.0）、自有品牌（2.0）、全球化（3.0）、多元化（4.0)之后，联想第五个10年发展周期。5.0对应着“AI的10年”，尤其“混合式AI”。

联想集团高级副总裁、中国区一号位刘军如此评价：“今天元庆公开宣布5.0创业，相当于对集团AI战略举起了全面总攻的发令枪。”

这应该揭示了“创业5.0”的意图，就是以核心领导力驱动战略落地。

不过，战略落地信号，完全可用其他表达来强烈唤起。杨元庆为何用“创业”一词？

在我看来，它隐含更多，亦更深。

因为，新10年战略尤其混合式AI战略落地，对一个40余年之久的成熟企业而言，真正的挑战不是技术、产品、方案，而是它会对组织、人才、创新机制乃至文化层面提出极高的要求。

混合式AI时代的特征，主要体现在以下几方面：

1、技术架构的混合性与分布式协同；

2、敏捷协同的组织形态与人才能力范式；

3、应用场景的垂直化与普惠性；

4、全球供应链与生态体系、Glocal式运营；

5、隐私安全与伦理约束的技术内嵌。

以组织形态为例。如果一家企业的组织架构，未来持续停在传统“科层制”、“金字塔”、“烟囱制”以及功能主义BU状态，将很难匹配混合式AI对敏捷组织的要求。

新的时代，未来很多决策权将下放至业务或区域市场前线，那些听得见“炮火声”的小单元，将拥有更多调度中后端“弹药”与“武器库”的能力。而中后端的组织与能力体系，如果不具备较高的标准化、模块化，做到按需调用的“乐高式”组合，当前端战机启动，你根本就无法真正响应、交付。

过去几年，互联网业曾一度流行“大中台、小前台”架构。逻辑合理，落地实效 缺 大差。背后原因正在于上述能力并未真正达到。

这里当然不是说联想就是固化的结构。作为长期观察它的媒体从业者，夸克早就注意到，近年来，它的组织架构升级日益匹配敏捷协同诉求。

比如2019到2024年，围绕3S战略落地成军的SSG版图、“端边云网智”新IT架构，以及与之对应的组织形态，堪称联想智能化变革的关键看点。

此刻也是。誓师大会采访环节，谈及AI变革中的组织升级话题，杨元庆强调，联想正为未来混合式AI落地精心储备人才并持续变革组织。截至目前一个最大变化是，有了新CTO。在后者领导下，团队正围绕个人、企业AI两条线展开工作，涉及模型工厂、终端设备、应用、超级智能体等问题。

还有很多信号。此刻不便展开。但想提醒的是，长期以来，作为联想集团一号位的杨元庆，操心的核心就是战略落地。

仍记得2019年联想北美誓师大会后他的表达，“战略就是执行”，一定要落实到六大要素，即组织、业务模式、人才、目标、考核标准、激励。每个环节不到位，战略都无法落地。

不会有谁天天制订“战略”。真正的挑战与核心竞争力差异，就在于战略如何落地。

此刻，杨元庆之所以定义“创业5.0时代”，真实用意就在于：在一个关键的时间窗口，通过一号位的身份与领导力，唤起组织变革与创新意识，驱动混合式AI战略落地。

如果不明白这一点，索性再听听他接受采访时的表达。

有人问他对创业5.0时代的期待与心态。他强调，就是一个“创业心态”，“展望未来，虽然方向和战略比较清晰，并前瞻性地确立了混合式人工智能方向，但竞技场里很多同样选手，谁能够胜出，完全不确定。所以，我们必须脚踏实地，以从零开始、从头开始的心态，才能够最终取得成绩”。

显然，方向、战略已确立，关键就是看如何落地，做出实效，否则很难有胜出的机会。

相信很多人不太理解他为何强调“从零/从头开始”。

这其实是杨元庆长期形成的领导力特质之一。那就是“危机哲学”。联想集团之所以能穿越多轮行业周期而至今呈现强大韧性与活力，与此有关。

“危机哲学”是一种系统性应对不确定性挑战的生存智慧。本质在于，在看似成长稳定、安全的周期，通过主动预判危与机，发出变革信号，提前驱动组织再造与价值重构，将潜在挑战转化为进化契机与新的增长范式，最后跃迁到更具成长性的空间。

一些通俗说法颇为近似。比如“晴天修屋顶”。但实际上有较大差异。“危机哲学”不是简单修补原有业务，而是一场重构，带有强烈的“向死而生”的信号。

以从零开始的“创业心态”揭幕创业5.0时代，正是这一危机哲学的最新案例。

联想集团确实到了一个关键的节点。

经历了创业1.0到创业4.0的40年发展，在既定的赛道里，它已到达一个历史顶点。

誓师大会日也是联想2024/2025财年收官日。杨元庆透露，过去的财年，属于“联想历史上最好的年份之一”，大概仅次于2021/2022年疫期财年表现。

限于信披，他仅做了粗略描述。比如IDG业务。个人PC全球第一，甩开第二名5个百分点，盈利能力行业领先；智能手机继续盈利性增长，在维持拉美、北美优势基础上，欧洲-中东-非及亚太大亦获大力拓展，中国以外市场排名上升到第5位。ISG业务前三季增超60%，第三季成功盈利；CSP业务已近100亿美元规模；SSG高增长和高盈利，去年10 月发布混合式AI优势集以来，多个通用、垂直行业解决方案带动了方案和服务业务高增长。此外，联想创投参投公司中，近20家支持联想混合式AI战略加速落地，包括头部新算力和基础模型企业。过去5年，联想创投每年贡献超过12亿投资收益。

可谓一个全业务、全域增长的联想集团。

但这恐怕恰恰是杨元庆“危机哲学”最敏感、最紧迫的时刻。

不要觉得他只是借“创业5.0”小小的“凡尔赛”一下联想业绩。

看一段7年前表达，就会发现，“创业”不是此刻激活，而是杨元庆长期以来一以贯之的领导力哲学。

2018年联想创投CEO年会上，牛文文问杨元庆，20多年创业历程中至暗时刻的心理反应。

杨说，联想34年（1984年成立），经历了四个阶段，基本上每10年一个阶段。其中84到93年算第一阶段，也是“生存阶段”，主要给海外品牌做分销、代理；第二阶段，从94到2003年，“自有品牌”阶段；第三个阶段是“国际化”，即2004年收购IBM PC后10年；第四阶段则从2014年开始，基于全球平台做更多的业务。

这完全吻合杨元庆此次总结的创业1.0至4.0，即自主创业、自有品牌、全球化、多元化。可谓由来已久。

当时，他还对牛文文强调，企业的发展往往呈现螺旋式上升轨迹，每到前一战略顶点时，就要想下一步发展路径、战略是什么。他喜欢用爬山比喻。当爬上一个山头，望着远方想爬更高的山，于是“就主动下来，再准备爬下一个”。

近似的表达，我在2019年北美誓师大会上亦听到过。记得当时他说，想爬更高的山，很多时候，可能要先下到“山坳”再继续爬。

突然意识到一种契合。“企业”之“企”，《说文》：“举踵也。从人止声。”也即尖脚远望。“企业”，就像是不断远望并走向高处的持续的行动。这与杨元庆用“爬山”比喻企业创新与经营相近。

毫无疑问，“创业5.0时代”就是杨元庆“危机哲学”的延续。

有人或许觉得，大公司内部讲“创业”，与真正从0到1新生的外部创业公司不同。因为，有资源与路径依赖，成长会受羁绊，最后不是失败就是沦为成熟业务的模块。

这也是通常说的“创新者窘境”。不过，无论内部还是外部创业，要彻底抛弃现存资源，绝无可能。没有谁是孤岛。颠覆性创新同样建立在前人创新基础上。

因此，“创业”精神更多体现在企业文化、使命、心态上。

当然，落在不同角色身上，会有巨大差异。一个职业经理背景的高管，倘若未曾与公司创始团队经历过商业生死场，哪怕文化、心胸、心态、能力具备，想在一个复杂组织尤其上市公司里确立未来10年战略并推动落地，那是难以想象的事儿。来自董事会、投资人的短期诉求压力很大，很难真正落地。

杨元庆都经历过。但他不同。1989年也即联想诞生后第六年他就进了公司。他并非创始人。但作为最早一批员工，不仅经历了自主创业、自有品牌、全球化、多元化，还是许多关键节点的参与者、推动者甚至主导者（尤其品牌化、国际化、多元化）。他是联想与大时代熔炉淬炼出来的领导者、企业家。我们过去常说“杨柳配”，不仅仅着眼当年的领导力匹配，更有两代企业家的传承以及他们与联想命运的高度耦合。

此处，我真正想说的是，杨元庆的“危机哲学”，不是职业经理人的“管理哲学”。这一幕，始于联想改制完成之前。而在改制成功后，当他将个人身家、命运与联想集团命运捆绑并成为自然人大股东后，就更是注定了一种不同的领导力特质。

那就是，“创业精神”不是slogan，而正是真正的“企业家精神”。他不会为短期诉求过于妥协。

譬如创业4.0也即多元化周期，联想PC头几年是走下坡路的。用杨元庆的话说，那时“池子里的水不满，同时也要培育新业务”，后者成长起来之前，可是一个非常艰难的过程。

这足可让人感受到当年背后的复杂博弈、领导力。

“创业5.0时代”，以及它对应的新10年AI战略尤其混合式AI方向，未来引发的重构效应恐怕更甚。它不止周期长，协同的生态范畴更广、要素更多，挑战也更多，不确定性更是会加剧。

杨元庆说，对“不确定性”的适应，恰是联想集团一直以来的优势。多年来，“危机哲学”领导力下，这家公司确实展示了强大的韧性。几乎每一轮行业荣衰循环期，当外界以为联想会遭遇重大挑战、很难跨过挑战时，它总能很快站在潮头，重新引领行业。

若你有心，应该注意到，2017年尤其2018年以来，AI风潮中，联想不是一个跟随者，而是行业风向、议题设置的引领者。3S下的“端边云网智”新IT架构、AI PC、混合式AI优势集以及其中的要素与能力结构的定义，已带有强烈的游戏规则制订意味了。

经过40年创业洗礼后，当外界还在试图给它贴PC标签时，身处创业5.0时代的联想集团，已不知不觉成了全球最具智能协同能力的数智化领军企业之一。

“全球资源、本地交付”于它，不仅仅是供应链与经营范畴，而是混合式AI时代全球化的象征。而最近，围绕着联想，“全球化”、“出海”等词汇持续高频，正传递了联想的核心竞争力。它是截至目前中国企业中全球化程度最高的一家了。

当然，回到文章开头的“创业5.0时代”话题，回到新10年战略尤其混合式AI落地对40多年企业组织提出的要求，它还有更多值得思考的维度，并涉及联想集团诸多可能的动向。

比如，混合式AI的落地成效，远不止于技术、产品、业务的重构，更是一场复杂的生产关系的重构，会涉及未来组织内部“权、责、利”再分配。而此刻的“创业5.0”，有望激发联想创新，在全球范围持续生成新的业务版图。

如此，进一步发散思考下去，联想集团会延续甚至复制自身领导者与公司命运捆绑的创业模式么？如何创造一种机制，让不断涌现的人才持续服务于的联想集团的生态舞台 ?

杨元庆说，针对人才的激励，股权、待遇重要，好的方向、平台、舞台也很重要，在上面做出事来，甚至比股权更有吸引力。而联想混合式AI能让AI不再飘在云上、天上，而是落地，落在每个人手里、每个企业最关键的方向上，如此，同样能吸引全世界人才。

此外，他表示，既然强调创业，联想也会匹配创业的激励方式，不一定按成熟业务、主营业务来。

复制老联想改制后或联想控股的激励模式，很难落地。联想集团早已是一家全球化巨头，尽管经历了多元化，但仍聚焦在主航道，不同于联想控股那种行业多元化。

誓师大会上，夸克看到了联想集团许多新设的奖励政策，包括此次誓师大会上的颁出的“英雄奖”。

我相信未来一定有更多元、更可持续的激励机制。你只要围绕混合式AI、“全球资源、本地交付”智能体生态之类思考，就能意识到联想这一话题的想象力。

当然没必要展开。不过，我们还是要强调，随着“创业5.0时代”揭幕，新10年AI战略尤其混合式AI方向将会进一步打开联想集团的想象空间，并落在增长动能的持续转换上。

杨元庆说，过去的财年，属于“联想历史上最好的年份之一”。而我们认为，放在未来10年，它大概率会是最低的年份。

此前，联想已被海外机构定义为“中国科技七子”之一。一段时间以来的港股市值验证了AI化转型的成效。而截至目前，我们认为它仍是全球科技巨头中价值被严重低估的中国企业。好在，AI浪潮不过刚刚开始，联想有足够的时间能力对外展示自身的价值。