WANTS好物CEO李毅秋：初创公司如何避免这些坑

多数的初创公司基本上谈不上打造品牌这件事。从初创公司的背景大概分为以下几类：

一是创业的方向和以前从业的背景有高度一致性的，在从业的过程中发现有一些业务机会，比如说可能在公司中无法完全发挥，或者是跟团队配合与资源协调中出现了一些状况，就决定自己出来创业。这种情况是在团队、经验、人脉和资源等方面有足够的积累，可以解决创业的冷启动的问题，属于创业团队比较豪华的情况，对于产品的业务框架思考的比较清楚，所以可能会有一些打造品牌的想法。

但是我感觉多数的初创公司不属于这个情况，我刚才说的这种创业者在公司至少能做到VP的位置。

第二种是来自于其他背景，比如出于兴趣爱好，我平时也有这样的一些圈子，在圈子里面寻找到的创业方向并产品化。我身边也有做的很好的。自己需要去观察这个产品怎么被用户喜爱，顺势而为去做产品。

第三种是自己作为重度用户，平时在生活中遇到痛点，或是通过观察和业务分析发现了一些创业机会。

第四种可能好多人创业都没想好创业的方向，这种比例也是不小的。

以上这些我觉得只有第一种情况可能会有这个打造品牌想法，就是团队有明确的方向，然后也有超强的品牌营销能力和融资能力。其他的我觉得都是在创业过程中慢慢摸索，很难创业之初就考虑打造品牌的问题。

但是换一个角度来讲，就是如何在细分市场中找到自己的用户。我以前在公司中一直也建议用STP方法做市场细分。第一个是Segmentation，就是把用户细分，举例来说，将目标用户从性别、年龄等等多个维度进行细分，但细分不是目的。第二个是Targeting，在细分之后，锁定自己的目标人群。第三个是Positioning，我们经常谈到的定位。很多人对定位的理解只是说企业想要做成什么样，要对用户传递什么样的价值。但是Positioning其实不是这么理解的，不是说你喊出来自己是什么，最重要是用户觉得是什么。可以通过在产品中细致的思考。

我觉得国内具有超强营销能力的就那么几个人吧。比如说雕爷和皇太极，还有近两年比较火的luckin咖啡。我觉得可能在营销能力比较强，同时具有很强的融资背景的情况下才可能做品牌。而且这个产品做之前就考虑打造品牌，对于目标用户和为用户创造的价值考虑的非常清楚。同时，这需要强北京的资本支持，我觉得多数人达不到的。

我选择人的第一就是他可靠，第二是爱学习。我们在创业之初也吃过这样一些亏，初创公司招人的话无论是公司影响力，还是薪资待遇，对于人才吸引都会发现有些困难。最初如果是你在大公司会有自己的一些团队和积累。我们最初创业是选择平时一些工作比较努力的和配合比较多的人一起创业，解决了团队问题。我建议，初创企业不要找背景太强的人，而更加需要选择相信、遇到困难能够坚持皮实的人。

如果是就一条，负能量的人一定不能要。公司的初创的时候就相当于是一个起点，要选择在当下的时间点最需要的人，比如说初创公司就没有必要招一个CFO，因为考虑距离上市太远了。即使有再多的知识，但是在新的工作环境中，模式上和业务方向上都在摸索，需要拥抱变化。以往无论是什么样的背景，在这个新的环境可能都会不适用，所以一定要去迎接变化，学习新知识。

初创公司或者是说学生创业最大的问题，就是有些想法过于梦幻化，但这个东西是需要有的。因为如果没有梦想，其实也不会主动，也没有很大的热情去做。但是多数想法都不成熟，还只是一个产品的雏形，只是说未来想做到什么样子。我问的最多的就是“这个东西已经准备好的情况下，你要怎么做达成你的下一个目标？”。对未来产品如何传播推广各方面都考虑的太少。

优势是逻辑思路清晰。尤其在一些初创企业有些想法需要去快速实践的时候，也会比较锋利。比如前期各方面的资金都不具备的情况下，想东西就可以快速的自己做出来。如果带有一些运营、推广想法和思路，那就更好了。

劣势是有些技术人员对一些产品想法和思路感知较弱。尤其是容易陷入到技术细节处不来。这个在我们团队平时的过程中也会经常遇见。讨论一个业务问题的基础上，思路是考虑这个东西怎么实现，实现有没有难度。而没考虑到做这个到底有没有业务价值，做完以后这个产品怎如何运营、如何去推广。这是一个局限性吧。

我以往都是做技术方向，在人人的时候做技术总监，但是技术做到一定程度，跟老板还是交流业务偏多一些。比如做到中高层必须考虑到产品和业务的问题，因为在国外或者外企有好多技术管理可以一辈子来做，然后你做的工作更多是people management，管人就可以了，不需要了解太多的技术。因为我也在外企呆过，有一些的体验。

但是互联网公司就是无论谁都需要懂业务，尤其跟老板对话必须要从业务角度沟通。到360那边的title也是技术总监，但是逐渐去负责一些业务方面事情。后来觉得自己有很大的能量，但是公司的这个组织结构有一些局限，包括之前想的好多东西推不下去。所以考虑自己创业，就不只是做产品做业务了。

我们每一个版本发布产品都要有明确的一个业务目标。比如说我们负责这个版本必须要有UGC指数增长，必须要销售额提升，还是新用户付费转化。我们都会以一种漏斗模型的方式来分析，针对哪个数据目标，我们到底需要提高多少。一个版本存在主要目标，也会附带一些其他的一些需求，这些需求可能随着产品发布来走。

优先级还是根据具体的业务情况。每个版本的业务目标吧，比如以往在大公司的遇到最大问题是安全问题，安全问题是最高优先级。对创业型公司来讲，用户增长是最大目标。比如说产品体验各方面可以好一点，完善一点，但是不是最主要的。还是首先考虑跟业务增长有关的需求。

什么时候需要取决于产品定位的方向，比如说唯品会其实很晚才有搜索这个功能，因为他主要是做精品电商，闪购这些。

我觉得第一步前期最重要的是把那个导航做清楚，比如美团最初开始做的时候，每天只有一件展品，那其实有没有导航都无所谓了，用户都能看得见。但随着商品增多，做好导航还是比较重要的，用户主动想找商品的时候，他能够找到应该在哪里。

然后第二才是在未来商品足够多的时候才考虑搜索，比如说对于阿里这么丰富的商品的话，我记得看到上个季度财报，由于这些搜索的优化带来的整个增长达到百分之四十多。确实有很深的商品深度去挖掘，所以搜索就显得非常重要。搜索还是一个用户主动行为，要结合推荐，我觉得这些东西都是还属于商品比较丰富的情况下需要做的事情。