（作者系广发银行资深风险管理人员）
世事难料，对未来预测，有人悲观、有人乐观。
对未来不确定性的认识及驾驭不确定性的能力，决定了一个人对未来的态度。
对中国经济预测最乐观的经济学家可能是林毅夫，在1994年出版的《中国的奇迹》一书中，他做了两项预测：
一是预测到2015年，按购买力平价计算，中国经济规模会超过美国；二是预测到2030年，按照当时市场汇率计算，中国经济规模赶上美国。
20多年过去了，他的第一项预测已经成为现实，第二项预测可能会提前实现。
乐观的企业家也不乏其人。
记者问万科总裁郁亮对未来中国经济形势的判断，他回答说：无论有什么困难都是可以克服的，因此我对中国经济“盲目乐观”。
格力电器董事长董明珠则说，自己做决策从不犯错。
20多年来，华为公司总裁任正非反复讲危机，最著名的是《华为的冬天》，这篇他在2000年美国网络股泡沫破灭后写的文章，先后被翻译成几十种文字。
有一种观点认为，华为的成功是悲观主义的胜利；也有长期与华为合作的咨询专家认为，任正非是不可救药的乐观主义者。任正非确实也说过，即使有黑天鹅，也是在华为的咖啡杯中飞。
本文讨论（的正是）不确定性。
不确定性既有主观性、也有客观性，不确定性在一定程度上是可以驾驭的，人们对不确定性的认识及驾驭不确定性的能力，决定了一个人对未来的态度是悲观还是乐观。
考虑到关于悲观、乐观的界定也因人而异，下面需要先了解一下悲观、乐观在心理学上的含义，然后再转入正题。
一、意念：悲观与乐观
美国著名的医生戴维.霍金斯博士在百万次观测案例的基础上，根据意念震动的频率，将人体的能量层级量化，频率越高能级越高。
假若最高能级是1000，则能级200以下的为负能量级，如羞愧、内疚、冷淡、悲伤（悲观）、恐惧、欲望、愤怒、骄傲都属于负能量；
200以上才是正能量级，如勇气、淡定、主动、宽容、明智、爱、喜悦（乐观）、平和、开悟都属于正能量。
悲观意念的能级不到100，乐观意念的能量级是500+。由于不同能量级的能量增长是非线性的，一个能级为500的人的能量相当于成千上万个能级低于200的人的能量总和，这样的人胸中自有百万雄兵，“虽千万人吾往矣”。
这是理念的力量。
美国宾夕法尼亚大学心理学家马丁•塞里格曼提出了“在人的成功中乐观情绪的重要性”的理论。
该理论认为，当乐观主义者失败时，他们会将失败归于某些他们可以改变的事情，而不是某些固定的、他们无法克服的困难。因此，他们会努力去改变现状，以争取成功。
从上述心理学角度看，任正非属于无可救药的乐观主义者的评价是恰当的。
在不确定的环境下开创美好的未来，首先要认识不确定性。
二、不确定性
索罗斯认为，在自然现象中，人的思想仅有认知功能，且认知可能存在偏差。
在社会现象中，人的思想既有认知功能，也有操纵功能。
操纵功能是指，参与者根据自己的认知采取行动，去改变境况，寻求对自己有利的结果。
当这两种功能互相影响时就产生了不确定性。
索罗斯的语言比较晦涩，借用毛泽东《实践论》中的通俗语言，索罗斯的认知功能、操纵功能，就是毛泽东说的认识世界、改造世界。由于未来的不确定性，在改造世界的征程中，毛泽东倡导“为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天”的乐观英雄主义。
林毅夫的新结构经济学区分结构与周期问题。
该理论认为，一个国家的要素禀赋结构决定其经济结构和发展战略，中国的经济发展模式之所以可持续，是因为中国的经济发展战略与自身各个阶段的要素禀赋结构是相适应的。
改革开放后，中国的经济发展遇到的主要问题是周期波动问题，不是结构问题。结构与周期，借用风险管理语言表述，周期波动属于风险，颠覆性的结构改革属于不确定性。或者借用计量经济学的语言表述，风险是在损失模型已定前提下的损失分布，不确定性是损失模型不确定。
再看本世纪以来美国经济的风险和不确定性。
2000年美国网络股破灭，股民直接受损，但美国的银行等金融基础设施没有受到直接冲击，所以这一轮股灾属于创新周期风险。
2008年肇端于美国次贷危机的国际金融危机，美国及欧洲相关国家多家大型银行破产倒闭，反映出来的就不仅是周期性波动，而是美国高福利、高消费等经济结构问题的暴露。
对于风险管理来说，2008年国际金融危机属于不确定性事件。
纽约有个叫迈克尔·托斯的数据科学家，通过对巴菲特每年在股东大会之前写的《致股东》的公开信中的用词进行了一系列的电脑程序分析，托斯分别计算了巴菲特信中积极的情绪表达词和消极的情绪表达词的比例，从而用量化的方法直观地呈现了巴菲特每年的乐观程度。
分析结果显示，在巴菲特从1977-2016年长达近40年的公开信中，仅有两次所出现的消极词明显多于积极词的情况。一次是在2001年的信中（当时恐怖分子袭击了美国），另一次是在2008年的信中（当时经济大萧条刚开始）。显然这两次都是属于不确定性事件。
对于一个企业来说，不确定性主要有三个方面
：
一是公司理念。
老子曰：利而不害。
有益于社会，企业才有存在的价值。
如果一个公司的经营理念是损人利己、对社会和国家是有害的，这样的公司的经营管理就存在重大的不确定性。
如美国安然公司破产案、中国蓝田公司破产案等。
二是公司战略。
如果公司战略与自身的比较优势不相适应，或者对原来有效的战略贸然做出重大调整，都存在不确定性。
如2008年破产的雷曼兄弟公司，成立150年来一直是一家投资银行公司，在公司过去成功的经营历史中一直坚守不以公司资本进行投资的原则。
在美国次贷危机前，该公司偏离了过去成功的经营战略，从事高杠杆投资，购买了大量次级债，后来，在次贷危机中由于陷入融资困境而倒闭。
第三，战略执行。
钱德勒在《战略与结构》中论证了企业的组织架构要与战略目标相适应，实际上也是谈战略执行层面的问题。
一家企业如果组织架构不合理，如总部出现多个决策中心、董事长与总经理互不买账，或者对分公司出现多头指挥，这样必然会形不成合力，无效耗费战略资源；或者操作流程长、又无相应IT技术支持且员工合规意识差或者关键岗位缺乏足够数量的专业人员，必然出现操作案件尤其是欺诈案件频发现象。
这些执行层面的问题，既是操作流程问题也是结构性问题，最终导致企业战略目标的实现存在重大不确定性。
三、案例：华为、格力与万科
以《华为的冬天》这篇文章为例，了解任正非如何看风险与不确定性。
在经营理念层面，华为坚持纯粹的商业理想，在商不言政。针对外界对华为的议论，该文告诫员工，公司的主要责任是对政府负责，对企业的有效运行负责。对政府的责任就是遵纪守法，按章纳税。
他进一步说“国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定”。在战略层面。
截至2000年，华为公司在国内已经走过“农村包围城市”阶段，亚洲金融危机后，华为以低价策略取得越南、老挝、柬埔寨、泰国GSM，随后以同样手段扩展到中东和非洲，并将触角探向世界的核心市场欧美。
2000年华为销售收入比上年增长83%，首次突破200亿元。
这些成绩的取得，说明华为公司的战略方向是正确的。
该文并没有关于战略方向的内容，但提示了周期性风险，他认为“网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩”。
华为公司随后两年的销售情况完全印证了他的预测，如2001年华为销售收入比上年仅增长2%，2002年销售收入下降22%。
战略执行层面是任正非持续关注的重点。
在该文中，他谈得最多的是战略执行。如：均衡发展就是抓短板；强调以流程和时效为导向的体系，要对事负责，不是对人负责；推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动，小改进、大奖励；缩小庞大的机关等。
正是因为任正非相信公司理念和战略方向是正确的，同时对公司面临的风险和不确定性及其应对措施看得很清楚，他才有勇气公开发表《华为的冬天》。如对于周期性风险，华为当时以裁员和减薪应对；对战略执行的不确定性通过完善架构和流程予以控制。
再看格力电器面临的风险和不确定性。
在理念层面，格力电器坚持专业化经营，遵纪守法，按章纳税，在国内众多电器企业中是独树一帜的。
在战略执行层面，从格力空调十年保修的过硬产品质量和超低的银行负债率，可见该企业生产和经营管理都是很优秀的，或者说战略执行的不确定性低。
在经营战略上，格力电器过去最大的优势是人工成本低，2008年至今人工成本大幅上涨后，人工成本优势不再，优势变劣势。
格力电器近年来通过自主开发自动化生产设备，以机器人代替人工，在员工总数下降的情况下，利税规模和人均效益都是提升的，加上产品创新体系的已经成熟。
这些显著变化表明作为传统制造业的格力电器已经完成了产业升级。
最后分析一下万科公司的风险和不确定性
：在公司理念层面，万科倡导遵纪守法、不行贿。
在公司内部，万科提倡简单务实。
万科独立董事华生讲过这样一个关于万科的故事。
关于万科股权之争，他认为王石败在情商上：既不懂国企的规矩、又无私企的殷勤。
关于后者，他举了一个例子，万科开董事会，从来不安排管理人员去接机、接站，仅安排一个司机去接各位董事。
其实，许多国内优秀公司迎来送往都是这样简单的，这种做法最直接的好处就是节省成本。
在战略执行方面，万科的交房误差已经进入毫米时代，万科的资产负债率在大型房地产企业中是最低的。
万科的不确定性在战略转型方面。
