最近遇到一个读者，他在一个小的电商平台做产品，因为出现了一个难熬的现状所以来寻求帮助：
我们公司的产品实现形式总被运营插手，而且作为电商公司，运营得到的支持和权限实在太多了，往往我们只能提方案，不能做决定，往往运营有点新想法或变动，我们产品 UI 技术就要根据他们的想法去做变动，重要的是运营的策略一直没定下来，却总是把他们所收集到的站外案例，数据去当做平台、产品的迭代依据。如何才能走出这个怪圈，把产品的养成重新走上健康的路子上？
我们也和一些业内的产品经理聊了聊，有人觉得是运营的问题，运营方向不明确造成的产品走向混乱；也有人认为是产品的问题，无脑迭代让运营痛不欲生。
这虽然是个常见的话题，但在工作过程中却会反复上演：
产品驱动的公司里运营没有地位；
运营驱动的公司里产品没有地位；
甚至还会出现：
设计驱动的公司里产品和运营没有地位……
但最终扯皮撕逼都会让产品和运营都无法推进下去，针对这个问题，我们选取两种不同角度的解答呈现在给大家。本文的最后，还有来自我们的用户提供的一个项目中技术经理和项目经理有趣的交流片段的实际案例。
也欢迎你分享亲历或是身边产品/运营相爱相杀的故事。
来源 / 微信公众号 pmcaff
作者：圣银不在 产品经理
分解一下你目前面临的问题：
运营职权过大
运营牵着产品走
运营方向不明确造成的产品走向混乱
面对这样的问题，要分两种情况：
1、你老板和其他部门的同事都意识到，只是在工作中一直陷于困难。
这种情况首先你需要把你发现的问题反馈给同部门的领导，让你们部门的领导收集你们工作中的问题，集齐问题后拿数据以及现状跟运营部门的领导谈。
2、老板没有搞清状况，跟着运营的思维走。
这种情况下就需要把这个问题直接导致的麻烦摆在你领导面前，但是不要自己主动去给老板分析是运营的问题，要把其他几个方面的因素排除，留下让你老板和同事们好好思量思量可能就发现问题的核心了，之后再反馈自己的想法会好一点。
下面分析造成这些问题可能的原因：
运营和产品的关系正是养孩子和生孩子的差距，虽然产品最终面对的是用户，但前提是你的产品建立在你所设立的定位和战略上，这些是不变的，之后通过上线后的运营来驱动产品，只能是驱动而不是决定产品的方向。
在发现问题并找到症结后的解决方法：
作者：男一号 产品经理
在我看来，产品和运营的关系是：
产品是战略，核心价值是承载业务，具有稳定性、一致性和连贯性的特征。因为企业的战略不能老是变来变去。
运营是战术，核心价值是促成转化，具有阶段性、时效性的特征。因为战术总是根据市场及业务情况而变化的。
当产品架构趋于稳定时，各种产品层面的行为，更多的就是配合运营策略。最典型的例子，就是淘宝客户端，要知道，淘宝现在战略非常明确，所以产品架构也非常稳定。因此它的当下的阶段性产品策略，全部是为运营服务。而它们的整个运营活动，又全部是指向转化这个目的。他们已经不再把拉新作为核心目标了。
那么针对转化这个需求，他们的核心是做了活动。活动，是运营层面比较常见的转化策略，譬如促销、优惠券、打折、抢购等等。通过活动来转化，对产品架构改变最小，从而最低成本的实现运营目标。淘宝目前重点推广的内容电商，和淘抢购等，都是针对转化做的活动。
当你认识到在产品架构稳定的后期，产品其实转为服务运营以及运营具有阶段性的特征这两点后，你就会认识到你目前的工作，其实并不是尴尬，而是必须也必然的。那么这时候，就需要你跳出产品/运营那么细分的职位视角，而站在一个更高的商业视角来看这事。
所以我们说产品和运营是不分家的，我希望你理解这个说法的实质：战术基于战略，而战略需要通过一个个的战术去达成目标。一方面，这对应于很多独立于产品的运营行为，另一方面，则也意味着产品人员需要对运营目标做很多产品层面的支撑。
所以在你学习的过程中，就不要专注于学习产品知识，而是要一并学习运营知识。等到后期，当你成为产品总监之后，你的首要任务，是寻找支撑业务模型的稳定的产品架构。而当你达成这个目标后，你的核心任务，将全力转向运营，而不再是产品本身的修修补补。
那时候，你真正的头衔，应该是：“产品运营总监”。而你核心的工作，将是基于对公司的业务的理解，全面围绕着运营的“拉新、存留、促活、转化”这四件事展开。
作者：StaidYang 电商后台产品经理
这个情况随处可见，当初我做运维的时候，我特别不理解，线上应用架构这么不合理，研发为什么不改？
于是运维提出架构的不合理，让研发改。研发说我有时间一定改。
运维说：你什么时候有时间？
研发说：鬼才知道我什么时候有时间。
运维说：你不给我说时间，我不让你上线。
研发说：你不让我上线，我。。。我。。。别这样嘛！请不要用我的小拳拳锤你胸口
运维说: 下次一定要改。
研发说：好的嘛，人家也是有心人嘛
自从我参加研发的经理会后，我才知道：研发是真没时间。
下面的对话是技术经理和项目经理的对话。
技术经理：这个加价购的项目，你打算什么时候做？
项目经理：7月份吧。
技术经理：这个项目这么重要，你7月份做，据我了解XX（竞品）也在做这个项目时间有可能比我们提前，7月份我觉得不靠谱呀。
项目经理：7月份已经是极限了，我手下的兄弟们都连续加班2个月了，你今天早上还和我们组小哥聊过的，他晚上2点被噩梦惊醒写代码到5点的，你是了解我们的。你要是提前到这个月做，也可以，那定位订单漏单的功能性bug得往后推迟。
技术经理：订单漏单的bug怎么可能往后推迟，这是技术问题，我们不能尽早拿下已经让我们颜面无光了。怎么还能推迟呢。
项目经理：那好吧，我和我们团队的兄弟们商量一下，给回复。
技术经理：商量多久，什么时候给，解决到什么程度。
项目经理：老大，我只想静静。
运营说研发支持不给力，提的需求做不完。研发说运营策略有问题，只改表象不改逻辑。这样的问题在大大小小的团队每天都会上演，如何做到让步但不妥协是个难题，谁也没有明确的答案。
期待各位童鞋们一同分享你的经历以及是如何权衡这样一个问题的。
