管理的真规律只有一套。我先下个结论。
管理最大的困惑:为何听起来容易做起来难
讨论“回归管理基本功”,先从现实问题或困惑出发。管理有什么困惑呢?一个非常显著的困惑是:管理听起来容易,做起来难!
管理学很好懂,一讲就懂,只要有小学语文的水平,不但能听懂还能讲,管理学就是这么容易。但是看懂容易、听懂容易,能够把管理做好的企业却很少,或者说大家感觉把管理做好的难度很大,这是一个极大的反差。为什么会出现这种情况?背后真正的原因在哪里?如果理解了这个问题,才能真正清晰“回归管理基本功”的意义。
管理为什么“听起来容易,做起来很难”,我想有三个原因。
基本功也可以理解为一个本质。企业里很多科班出身的管理者,看起来很专业,但在实践中却没有理解到管理手段、管理工具、管理方法背后的本质,经常出现“专业性正确,本质性错误”。
有的企业认为“基本法”很有用,就找管理咨询公司或自己把它写出来,但是,写出来就管用吗?如果写出来就管用,我们不就可以成为世界首富了?只写出来是不管用的。那么,“基本法”起作用,背后的本质到底是什么?有这么几点:
一是
企业持续成功,需要在哪些领域、遵循什么样的指导思想去做?基本法是帮助企业完成系统思考——企业持续成功的核心逻辑和基本原则。这是基本法内容的本质,也就是讲,它的内容不神秘,就是问自己,我们实现持续成功,需要在哪些方面坚持什么样的指导原则。
二是
企业要按照基本法去做,它才会起作用,只写不做就是废纸一张,就是没用的文章。这是第二个本质。一定要按照持续成功的逻辑和基本原则去做、去行动,才能成功。
三是
如何才能促进大家去做?一定是一个共同学习,共同思考,形成共识,共同成长的过程。绝对不会读一遍,听一遍就能明白,就能形成共识的。我们回过头再看华为,华为基本法折腾了三年,实现了团队共同思考、共同学习,同时形成共识,只有认知、认同,才会有行动,但人的认知是一个过程,我经常形容“人的思想工作”就像揉面一样,需要一个过程。这是第三个本质。
有些企业以为基本法是一个秘招,需要请一些“神人”来把这个秘招做出来。其实不是这样,基本法的核心就是以上这三点。企业要自己把持续成功的逻辑想清楚,一定要按照这个东西去做,这是最难的;要让大家去做,必须得折腾,一定要让大家人人都知道,形成共识,这是一环扣一环的。无论什么样的企业,可以照此自己去复盘、去对照。
从本质出发,需要避免“秘招”思维。很多企业把“基本法”当成一个秘招,看到华为搞基本法,做流程等等,最后成了一个伟大的公司,就认为自己这么做也会伟大起来,如是,请华夏基石做基本法,或者IBM来搞流程,以为这些招会自动起作用,就会让自己伟大起来,这是一个错误的逻辑,本质还是“自己要想透,自己要做到、要坚持做到”,还是那句话,若有这种躺赢的“秘招”,我们岂不是全球首富?
有咨询公司做过一个调研,超过90%以上的企业认为绩效管理很有必要,但同时也有超过90%以上的企业认为其绩效管理没有做好。再看一个反常的现象,除了绩效指标之外,绩效管理制度、绩效管理流程等在网上都有,都是一样的,大体上华为是这么干,阿里也是这么干,其他所有企业都可以抄,没有秘密。但
为什么有的企业绩效管理做得好,有的企业做得不好呢?绩效管理的难题到底在哪里呢?这背后的本质是什么?
一是绩效管理的核心是“打胜仗”的管理。
我经常讲绩效管理经常出现两个错位,其中一个就是员工绩效与公司绩效错位,员工评价都不错,但公司想要解决的很多问题都没有解决,甚至业绩下滑,或竞争力下滑。这个背后的逻辑是:员工绩效与公司绩效错位——一定是考核的不是你想要的——没做目标管理,或者是做了目标管理还是有问题——目标管理过程正确,但内容不对——内容是如何打胜仗——问题的关键是我们的经理人员要想清楚“打什么仗,如何打胜仗”,绩效指标是水到渠成的问题,是“打胜仗”的表达。我们再看看经营分析会的本质是什么?是对“打胜仗”的复盘,“打什么仗,这个仗到底怎么才能打赢,我们打得怎么样?原有的假设判断有问题吗?需要调整吗?下一步应该怎么打”。但有多少公司的经营分析会是这种导向呢?甚至很多公司PPT、表格都很漂亮,计划、预算有哪些差异都在说,但真正的战况,真正的问题都没有表达、思考和讨论。另外一个如何理解“仗”,这也是一个关键,就是我们要的关键成果,举个例子讲,一个零售连锁企业可能是“来客数”、“复购率”;一个产品类企业可能是“收入增长”、“战略市场或战略客户占有率提升”、“新产品突破”、“有质量的成本降低”等。如果不是以“仗”为原点去讨论问题,有可能我们讨论了一大堆问题,但我们已偏离了我们要打的“仗”。
这才是绩效管理的核心内涵和功能。如果不把这个核心内涵想清楚、琢磨透,绩效管理的绩效极有可能就是错的。很多企业就是简单化地把绩效管理搞成了指标管理,这就离开了绩效管理“打什么仗、怎么打赢”这个本质内涵了。
二是绩效评价是“区分,不是衡量”。
绩效评价的目的不是把每个人的贡献精确的衡量出来,比如,96分、97分、96.5分等,而是把那些做事用心,能打胜仗,做出了更突出贡献的前20%和绩效不合格的后10%区分出来。他不是一个绩效模型自动计算出来的,而是需要管理层认真的评议,进行区分(除了生产类或提成类外),这个区分的本质目的是看谁能打胜仗、谁敢于挑战、谁真正解决了问题、谁创造了真正的绩效等。所以在区分时,往往配合关键事件,比如:“做了什么事......解决了什么问题......取得了什么成效”;区分为前20%的员工,需进一步评议“比其他同事,做出的更突出的贡献是什么?”。但一个经常的现象是大家期望有一个自己躺着,就可以把下属绩效自动表达出来的系统。
三是集体评议减少“害怕冲突的人性障碍”。
一般来讲,人性是不喜欢冲突的,所以,在绩效评价过程中,采取集体评议的方式,是可以减少或避免因为害怕冲突,从而导致绩效区分失效的情况。如何理解这一点呢?假如由一个人评,被评价不好的人知道是谁评价的,评价人就有压力了。假如三个人一起来评,就搞不明白谁对他有意见了,这是人性问题,集体评议,就避免了人性上的害怕冲突。同时,由团队来评,会更客观、更公正,下属也会相信更客观、更公正。
从这两个例子就能够理解,管理之所以听起来容易做起来难,首先就在于对管理手段和理论背后的本质没有理解透,更没有做透。
通常来说,一个点的管理容易做到位,但是一个系统配合的导向一致性比较难做。管理和机器一样,是需要系统配合的,假如两个齿轮不咬合,一踩油门,这个机器不会往前跑,甚至会倒退。为什么经常会出现:“不分钱还好,一分钱各种抱怨就出来了”;“组织、绩效、薪酬、股权都做了,但似乎也没有起到什么作用”等现象,就在于系统配合比较难。
许多企业的管理,看起来很专业,但是,导向是错的,或者是模糊的,或是在一个系统中,会出现各部分的导向矛盾情况。如何理解“管理导向”?管理导向就是我们管理想要达到的目的。管理有哪些导向,“服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线”,这就是管理一般性的四大导向。我们要确保导向正确,导向正确,即使看起来再土,也是对的;如果导向不正确,再怎么专业也是错的,现实中确实存在很多“专业正确,导向错误”的管理
另一个是系统协同问题。我举两个问题的分析作为案例来说明:
很多企业里都有组织协同难的问题,我们往往认为是职责不清,流程不畅或者是缺乏协作意识,其实还有很多因素影响组织协同,组织协同,除了组织、职责、流程外,还有其他因素,协同问题是这些因素或其组合的系统原因所造成。
(1)战略(目标)协同。
比如讲,销售部门求数量,销售的目标是收入、利润;研发部门求创新,有新产品目标,但销售部门往往对新产品没有足够的关注。或者,新业务规模小,当需要老产品生产资源时,往往把新业务排在最后,甚至不愿意。或者是销售抱怨研发与生产交付慢,生产埋怨采购、销售与研发,研发埋怨销售、采购和生产等。这些问题首先是战略协同或者目标协同。比如基于公司战略意图进行战略解码,目标分解,这不仅仅是一个分解的过程,更是一个战略共识、策略协同、目标协同的过程。否则,大家各行其是,没有统一于公司战略意图、战略目标和关键策略。很多协同问题,首先在这个层面就出了问题。
(2)领导协同。
首先,很多创始人的领导方式会导致职责混乱。比如,有些人领导方式很随意,同样一类事,见到甲让甲做,见到乙让乙做,或者是认为谁能干就让谁去做。这样一来引发指责混乱,产生协同问题。另一个,领导本是带领大家去打胜仗,这也是一个目标管理过程,这个过程其中的一个重要作用就是协同,如果管理者在这个过程不能正确发挥作用,自然会产生协同问题。
(3)组织协同与机制协同。
比如,销售是重规模、重收入,研发有一个重要任务是新产品,但如果考核激励销售时,只看收入和利润,新产品跟销售没关系或者占比微乎其微,这种机制也会导致协同产生矛盾。还有,销售、研发、交付是一根绳上的蚂蚱,但考核是铁路警察各管一段,自然也会产生协同问题。说到组织,华为的铁三角是一个典型的协同组织,将铁路警察各管一段的组织变成了一个作战的整体团队,实现了决策前置(在决策时,前、中、后台都参与,提升了“一次性做对”,来回变化,相互信息不同是协同问题的一个大源头)、能力互补(客户、技术、交付,还有人力、财务、法务等能力都参与到整体决策中)、整体责任(都为整体成果负责)。项目组织也是一个协同组织,许多企业很多问题老是在那里推来推去,扯来扯去,久久得不到解决,其实很简单,马上将相关人员成立一个项目组,明确目标与负责人,很快就会得到解决。
再拿一个具体问题,比如很多企业在做战略解码的时候,一听老师讲什么“BLM”模型,或者看到战略地图等,觉得很高大上,很新鲜,很兴奋,但是做了几次之后总发觉很别扭,战略解码与现实行动两张皮,这又是为什么?