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最近在网上看到了一个传的很火的文章，叫《盘点最近一年B、C轮死的创业公司》文章主要是列举了最近一年融资成功但最终失败的创业公司，还做了一些败因分析。
作者：金错刀
来源：金错刀（ID：ijincuodao）
里面很多大家眼熟的公司，说实话，虽然早就说创业就是“向死而生”，但是那么多融资上千万，上亿的公司难逃一劫，也让刀哥很唏嘘。
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刚好刀哥认识一位大佬，
也经历过创业的九死一生，甚至更起伏。
辉煌时，25岁全程参与清华紫光上市，
29岁就是上市公司副总裁。
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惨淡时，创业一年亏了3000万，办公室装修好都不敢搬进去。
但最后却靠剩下的50万翻身了，现在公司已是双百亿，挂牌新三板的公司市值是100亿，在管基金规模是100亿，是低调的隐形大佬。
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他就是盛景网联董事长——彭志强。
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刀哥最近专门跟彭志强聊了一下，让他复盘了自己亏到只剩50万，又从50万到双百亿的过程。听完之后，觉得干货十足，特别是对创业者的几点忠告，刀哥相信大家看完会有所启发。
我是从政法大学毕业的研究生，学的是经济法，毕业的时候，还是法学会主席。法学院的人，大部分很严肃严谨，我也有这种特质，但是我跟他们不同，我对于商业特别关注。
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从大一开始，我就自己做摄影师，自己支摊，给新生拍照片赚钱。结果大二，我拍照的收入已经能做到自己自足了。等大四我毕业的时候，我又做了一个让所有人惊讶的决定，我决定去公司上班。
我毕业时是1997年，当时中国政法大学在整个法学界领域是最顶尖的院校，所以只要毕业生愿意，一般都能去国家政府部门上班，不是去公检法，就是去当律师。唯独我，选择了去正准备上市的清华紫光。
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很多人都知道，上市过程中，财务和法律是很核心的部分。但是在98年的中国，懂资本上市的人，几乎没有。学法律的懂，却又基本不愿意去企业，我成了稀有物种。
所以很幸运的，在1998年，我25岁工作毕业第一年的时候，我成为了紫光上市五人小组中的一员，全程参与清华紫光的上市过程。
我不要公司送的房子，换来了27岁就操作5亿资金的资格
花了一年时间，我们完成上市的一切准备，终于在1999年，紫光上市成功。
我们整个团队被董事长邀请，然后问想要什么奖励。很多人都说，希望要一套房子。我的回答是：“我想要个事业的舞台，想要一个机会。”
在当时国企的环境里，分套房子是最实在的奖励。但我的回答，让我在那么年轻的情况下，得到了直接负责一个业务板块的机会，IT分销业务。
分销业务我很擅长，所以很快壮大起来，财务流水变得很大。一年后，我经手所管理的资金规模超过五个亿。
2年后，我被任命为清华紫光副总裁，当时我29岁。
我在紫光因为经常要去硅谷考察，观察到了一件事：美国的创业者只要拿着创业计划书去跟VC谈好，很容易就变成完善的商业计划：风投、职业经理人、会计师、律师等都会随之到位。
但在中国，这种创业服务几乎看不到。在指导过几次中小企业后，我更认定中国没有中小企业创业服务。所以07年，我出来创办了盛景网联，做企业家培训。
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紫光的经历让我得到很大支持：
我创业第一天，公司人数就超过100人，光工程师就50个。就这样投资人依然嫌我花钱太慢，鼓励我们去纳斯达克上市。所以很快，盛景在全国铺了15个分公司。
但就在盛景成立刚刚一年，自1929年后最严重的一次全球金融危机爆发了。整个中国中小企业受到巨大影响，我的主业务企业家培训也受到了冲击。15个分公司，调整到只剩下3个。
这其实是特别打脸的，刚开完会要豪情万丈冲出去，结果就来大转弯。但不这样，说不定所有资金就拖没了。
我处理的算很坚决，装修好的办公室，一天都没住，我直接退掉。然而就算如此，我的资金也从3000万变成了账上只剩50万。
祸兮福所倚，福兮祸所伏。
亏的惨淡，我反而有耐心做原创课程的研发了。早年盛景的培训课，是市面上什么热，赶紧拼出来。现在生意惨淡，就只能闷着做产品，进行产品打磨。
我去研究最热的商学院，结果发现了一个特点：
商学院本质脱胎于大学，核心是一种素质教育，讲究百花齐放，观点争鸣。
很容易出现一个情况——第一天的老师讲，“战略决定一切”，企业家觉得很有道理；第二天老师说，“执行力才能决定一切”，企业家开始有点蒙；第三天老师又说，“营销才是王牌”，企业家彻底混乱…
结果就是很多企业家学到最后发现根本没办法运用到企业，商学院最后只能变成混圈子。
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所以事实上，企业培训归根到底是需要传授的是一种可实践、可复制的方法论和工具。所以课程必须高度集成、协同系统化，否则观点就会互相冲突，学员就学不到东西。
前后用了七八年的时间，我们把每一个观点，每一个案例都是联动起来，做原创案例，成为一个体系，我们将其称为“知识ERP”。这慢慢成了我们的核心能力跟口碑，营收开始到达到几亿级。
这是盛景商业模式的第一个阶段：完全打磨好产品，以培训咨询业务为主，搭建了深厚的企业积累。
产品打磨好了，营业到亿级，我想让盛景成为百亿级公司。要做到百亿级，就不能只做产品，你要成为一个平台。
我分析了当时情况，认为培训其实已经成为盛景的流量入口：
1、咨询和培训业务为我们积累了大量企业家资源，而且我们对他们了解很深。
2、企业家能为我们提供丰富的人脉及其他资源，我们需要维系和管理老客户关系。
在入口之后搭建服务，我认为最适合是一起做基金投资。
首先，培训业务现金流好，我有资金要进行资产配置，很多企业家客户同样如此。而且我们彼此了解，大家愿意把钱给我们管理。
而且企业家各自的钱都没到可以自己独立投资的地步，大家有一起集合资金的需求。最重要的是，基金投资（十年）很适合长时间的维系和管理客户关系。
那怎么才能好好投资？光自己做肯定不行，我或者出资的中小企业主，都有自己的主营业务，我们不可能花太多精力去投资，我决定做母基金。
由盛景成立一个母基金，把大家（中小客户的企业主）的钱集合在一起，一起去投世界上最顶尖的1%投资公司。
找像高瓴资本、红杉资本、经纬中国、顺为资本、华兴资本，甚至海外的KPCB、Accel之类的顶级投资公司…
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我们给钱，变成投资机构的LP，让他们帮我们挣钱。
结果14年第一期本来想做5亿规模，实际完成了20亿。2015年，累计超过了50亿元。16年，累计已经近100亿了。
现在盛景嘉成母基金共投了超过50家全球顶尖GP，潜在净利润规模惊人。而盛景网联作为创新服务板块的代表，也成功在新三板上市，市值上百亿。
这是盛景商业模式的第二个阶段：我们从一个培训机构，成为了市值百亿、管理基金百亿的双百亿集团。
盛景目前是双百亿公司，我的目标是双千亿公司。双千亿，你必须是生态圈，能带着生态圈里的所有物种，一起成长，融入生态。对我来说，就是中小企业。
我接触了那么多中小企业，认为中小企业现在已经越来越难做了。C端流量红利已经结束，而且BAT等平台垄断太严重了。中小企业要发展，可能不得不投向B端。而2B行业，找到决策者是最重要的，没有一把手的推动，企业级的应用往往都很难在企业里面推行下去。
然而最常见的情况反而是U型结构。卖家需要招募和培养业务人员，业务人员寻找买家的采购部，但采购人员没有决策权，最终只有通过层层上报给买方公司的最终决策人做决定。
在此思考上，我希望打造企业服务领域的“双11”，在满足需求与客户维护基础上，通过“交易节”来实现商人间去中间化的商机交易平台，在节日里大家参与的热情明显更高涨，人人都是卖家、人人都是买家的类淘宝天猫模式在B2B领域里大有可为。
一、一定要守住现金流
对于现金流，永远要留有余地，不能把现金流绷的太紧，不能太过乐观的预计自己的融资能力。留得青山在、不怕没柴烧。
同时越是资本寒冬，我越鼓励大家加速资本运作的动作。因为在寒冬下能够融资，它是更加弥足珍贵的。不要太在意估值，不要太在意融资额，不要太在意交易条款，能拿钱是第一位的。
因为在寒冬里面，大多数人拿不到钱，拿到钱的人，差距就拉开了。寒冬中活下来的多数会成为英雄，现在取得巨大成功企业，基本都是在08、09年那个寒冬里完成融资，活下来的。
二、真的做创新创业
创业者不创新，这是我们目前最大的问题，大家都在做同质化的事情。所以就存在万团大战、O2O、互联网金融。这最终极大的消耗了社会资源，在客观上也极大的抬高了经营成本，招个工程师还要抢，成本太高了。
虽然确实是大陆货好卖，但是卖完没利润、收不回款。真正创新的品类和创新的产品，在早期会很难卖，因为大家不接受你，没信心、没把握。而一旦度过了那个转折点的时候，你就会很高的利润。所以创新的产品、品类对于市场传播和营销，是至关重要的。这里面有很多误区。
三、没有BOSS直销，就没有所谓的效率
最后，我想说的是，在这种寒冬之下，我们应该提出一个概念，叫boss直销。稻盛和夫曾经提过跨越萧条中的智慧，里面第一条，叫做全员营销。我认为第一步应该就是boss直销。
你作为boss，你必须知道你公司的核心产品是什么，卖点是什么。因为销售团队的效率，只有你的五分之一，你如果不能趟出一条路，那其实公司就没戏了。此外，公司要发展加盟商、城市合伙人，推销公司股票股权（融资），那更得老板直接上了。
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真正的企业家，都是撸胳膊直接上去卖东西的。
像马云双十一都在电视上天天喊买买买。
分众传媒江南春，现在都是企业最大的销售员。
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反而我认识很多不大不小的创业者，还端着，装着。如果在光景好的时候，也就算了，现在的环境，你作为boss，必须把命运掌握在自己手里面，让自己成为表率作用，调动整个组织的氛围和环境，才能发动全员营销。
创业很苦，尤其是现在。北上广深创业的，这么严重的雾霾，这么拥堵的交通，还有很多甚至住着也很寒酸。如果没有一个改变世界的理想或者梦想的话，真的很难坚持。
二三线的中小企业主呢，比所谓的北漂狗还惨，因为毕竟还有人同情北漂狗，而小企业主根本没人同情。但他们承担着这个压力是最大的，企业面临的生存环境是最痛苦的。
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