联通混改再提速！“国有民营”模式增至六地市

大理、玉溪、文山

华通旗下再添新成员

5月10日上午，云南联通与华通誉球、亨通光电正式签署大理、玉溪、文山网络投资与运营承包合作协议，云南联通伍昭祥总经理、华通誉球郭广友董事长、亨通光电尹纪成总经理出席了签约仪式。此次签约后，加上第一批合作的保山、红河、怒江三个州市，华通誉球在云南的合作州市达到六个，覆盖人口1730万。

云南联通社会化合作2016年末启动后，华通誉球派出超过百人次的专家团队，与云南联通共同探讨、完善合作模式和细节，经过一年多的紧密合作，双方共同创造了“国有民营”的混改模式，树立了联通省级混改标杆。今年4月份，云南联通被推荐进入国企改革“双百行动”，云南联通混改的意义又上升到一个新的高度。

如果说第一轮的合作得益于云南联通与华通誉球高层领导的战略眼光、开创历史的胆识，那么华通再获三个地州的合作，就是华通“一国两通”商业模式的独有优势，是华通“为客户负责、为历史负责、为员工负责”的态度，是华通“长期经营、规范经营” 的理念，赢得了各方的信任，因此成为云南联通的必然选择。

郭广友董事长

看望老朋友，走访新区域

新合作区域签约后，郭广友董事长马不停蹄奔赴三个地州。虽然有保山、红河的改革样本，但郭总知道，从工作了多年的联通公司辞职加入民营股份制公司，对干部员工来说，仍是一个巨大的冲击。郭总亲赴三个州市与班子成员座谈，目的就是传导华通的企业文化与价值观，把运营公司将面临的压力和挑战、希望和前景都讲清楚，让团队解开心结，打消顾虑，坚定信心，全身心的投入到这场改革中。

郭总指出，在运营公司的管理上，华通最重要的就是做好三件事，第一是建立现代企业制度，包括产权制度，组织制度，管理制度；第二是对运营公司充分授权，赋予能力，激发潜能，而绝不是管控和制衡；第三是整合华通产业链上的资源来支持运营公司的发展，包括资金、人才和创新业务能力等。

郭总表示，华通对运营公司的支持是非常具体的，一是运营公司前三年的利润，归属母公司的部分华通只保留10%，其余全部作为团队的激励返回；二是华通代持的20%的股份，授权运营公司总经理在未来三到五年输送给作出贡献的核心员工；三是华通到运营公司的人员不允许花运营公司一分钱，将来成立的省级公司，也不会向运营公司分摊任何成本。

郭总强调，我们尊重每一名员工的选择，因为这种抉择，涉及到每个人的职业生涯，更重要的牵扯到每一个家庭的未来。华通需要的是有共同价值观的伙伴，一旦做出决定，就不要有丝毫的勉强，不要为自己留后路，要为自己的选择负责，为自己和家庭的未来而奋斗。

郭总在走访新合作区域的同时，还与保山、红河运营公司团队见面，感谢团队四个月以来的辛苦付出，感谢两位总经理在巨大的经营压力下，殚精竭虑，身先士卒，带领团队实现经营业绩的持续、稳定、高速增长，真正体现了一个企业家的责任感，使命感。

云南联通混改业绩初显

引发各方思考

云南联通混改上升至国企改革试点层面，在坚持党的领导、国有企业性质不变和“一保值五安全”的前提下，引入民营资本和民营机制，实施本地网全业务委托承包运营，员工责任意识、效益意识明显提升，业绩明显改善。云南现象引发各方思考：民营的机制体制在云南社会化合作中是如何发挥作用的，是否可以在联通全生产场景化小改革中借鉴？

5月11日，联通集团在保山分公司召开现场座谈会，就“云南社会化合作与联通化小承包改革的差异性”进行研讨，联通集团公司企业发展部/法律部总经理韦秀长，人力资源部总经理尹文凯参加会议，云南联通伍昭祥总经理、刘少培副总，华通誉球郭广友董事长、王剑副董事长、甘为民总经理，以及保山运营公司中层以上干部参加了座谈会。

座谈会上，保山运营公司总经理廖华明做了专题汇报，并谈了自己对改革的真切体会和感悟。他表示运营公司成立后，自己的心态不再是领导而更像是家长，因为担负近300名员工的信任与吃饭问题，时刻都有危机感，虽然增幅已经是全国同规模城市的第一名，但最关注的还是自身的经营，死盯利润，心系现金流。