麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军：企业应进行系统性并购，避免机会主义导向

来源：晨哨并购

启发性观点

1、疫情后全球经济趋于稳定，但增长分化明显，“全球南方”地区（如中东、非洲、拉美、东盟等）成为新的增长极，中国企业应抓住新兴市场的出口机遇，优化产品结构，拓展多元化市场。

2、中国经济呈现外贸顺差创新高，但消费、投资低迷的特点。企业出海需结合外贸优势，寻找新的增长机会，同时关注国内市场的消费和投资变化。

3、并购是未来10年企业出海的重要趋势，有助于企业快速进入市场、整合资源、提升竞争力。通过并购，企业可以实现品牌建设、当地融入和生态构建。

4、出海需分三步走：确定目的地、制定策略、思考如何在当地开展业务。并购是重要手段，但需注意策略制定、标的选择和后期整合，避免仓促决策和估值偏高。

5、出海企业不仅要关注市场份额，还要为当地经济做贡献，重视社会合规和劳动法规，这样才能更好地融入当地市场。

6、企业应进行系统性并购，通过战略性选择赛道和标的，提升成功率。并购需在策略制定、标的选择和整合方案上提前规划，避免机会主义导向。

7、中国上市企业需从成本领先模式走向技术领先模式，通过兼并收购汇聚能力，实现成本领先和技术领先双剑合璧，提升全球竞争力。

2月26-27日， 第十二届全球投资并购峰会 于上海西郊宾馆隆重举办。本次峰会的指导单位为上海虹桥国际中央商务区管委会及上海市长宁区人民政府，主办单位为晨哨集团。

峰会吸引了来自政府机关、企业界、投资机构以及专业服务机构的逾500位嘉宾齐聚一堂，共同聚焦全球投资并购领域的前沿动态，为产业变革与市场重塑贡献智慧与力量。

麦肯锡在全球并购领域凭借深入研究和丰富实践，为企业提供系统性并购策略、全面的交易执行指导以及有效的整合管理方案，助力企业实现价值创造和长期增长。会上， 麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军 以“宏观经济格局下的中国企业出海之道” 为主题发表了精彩演讲，以下为演讲实录。

麦肯锡全球资深董事合伙人 曲向军

大家早上好！很荣幸跟大家做交流，过去三年我们各个行业的团队在助力企业出海，包括开展跨境并购相关工作，下面我把心得跟大家做一个分享。

第一个，出海也好，跨境也罢，都跟宏观经济有关。

首先，全球经济在疫情之后，2023年、2024年基本上趋稳了。不过，全球南方成为一个增长极，特别是对中国而言，这是第一个要点。

第二个事情，说一说中国的情况，中国的经济态势可谓冰火两重天。外贸顺差达到了1万亿美金，创下历史最高纪录。在三驾马车中，消费和投资没有明显起色，而外贸成为强劲的发动机。

01# 全球经济增长分化与中国经济的“冰 火两重天”

从数据来看，中国GDP增长率为5%，而其他发达国家的增长率则很低，比如日本仅为0.1%。除了北美、欧洲以及亚太地区的发达经济体（如韩国、日本）之外，其他地区对全球GDP增长的拉动作用，以及对中国出口的推动作用，都十分显著。此外，疫情之后，供应链的压力逐渐缓解，全球贸易正在逐步恢复。

然而，贸易摩擦问题以及许多国家新出现的通货膨胀现象，尤其是除中国之外的其他地区，通货膨胀形势十分严峻，这给全球经济带来了不确定性。不过，总体来看，2023年至2025年全球经济的态势趋于稳定。

我们再从中国的数据来看，中国有八组关键数据，其中几个核心数字能够体现当前经济的复杂态势，可以说是“冰火两重天”。

首先，贸易顺差达到1万亿美元，创下历史新高。然而，消费和投资实际上处于下行通道，消费呈现出低迷态势。中国的GDP增长率为5%，预计2025年将在4.5%到5%之间。从2023年和2024年的数据来看，贸易对GDP增长的拉动作用非常显著，尤其是从2024年四个季度的数据来看，这一拉动作用愈发明显。这是对出海业务影响较大的第一个方面。

从国内消费来看，消费者信心依然低迷。2023年和2024年消费未得到有效提振，社会零售总额也处于低位且仍在下行通道中。因此，消费对GDP的贡献较小。

在民营企业投资方面，2022年至2024年投资拉动处于下行通道，这是另一个值得关注的信号。房地产方面，2023年房地产交易量降至15年以来（2008年）的最低水平，投资对经济的拉动作用存在滞后效应。再看出口，2024年出口达到历史新高。

另一组数据是关于出口去向的。

联合国贸易发展会议定义了一个概念“全球南方”。相关数据显示，2023年中国出口占全球贸易额的比例为14.2%，这一比例较2017年中美贸易摩擦之前的12.8%有所提升，也高于2015年的历史高点（13.7%）。同时，中国出口贸易对象呈现多元化趋势，对新兴市场的出口占比持续攀升。2023年，“全球南方”地区（包括中东、非洲、拉美以及东盟等）占中国出口总额的比重接近50%，其中东盟是中国出口增长最快的地区之一。

“全球南方”地区占中国出口总额的50%，包括中东、非洲、拉美以及东盟等地区。其中，亚洲尤其是东盟，是出口贸易增长最快、扩张最迅速的地区。从右上角的矩阵图可以看出，这些地区是中国出口贸易额较大的地区。

在产品类别方面，相关报告指出，中国出口产品结构不断优化，正从低端产品向知识密集型产品转变，包括电子产品、电子设备、机械、医药，甚至钢铁行业。

02# 拥抱并购潮：中国企业出海的必由之路

实际上，中国企业出海早在20年前就已开启，只是不同产业出海速度有快有慢。从2015年、2019年和2023年的数据可以看出，上市公司中出海企业占比逐年上升。如果将出海进程细分为五个阶段，第一个阶段是2001—2008年，即中国加入WTO后。第二个阶段是“借船出海”。第三个阶段是电商兴起阶段，时间为2019—2020年。第四个阶段是2020—2023年，大量中小企业开始出海，不再只有大企业独占鳌头。第五个阶段是当下，高端制造业出海成为大势所趋。

当前的出海方式丰富多样，涵盖产品出口、海外建厂、建立生态伙伴关系、并购等。绿地投资和并购整合成为最新趋势，我们判断这将是未来10年的发展主线。

在各行业中，耐用消费品、汽车零配件、医药和半导体等领域均有代表性大企业，其海外收入占比显著，许多企业已达到40%。

以日本为例，去年10月我们组织企业家赴日考察，发现尽管1993—2023年日本平均GDP增长率仅为0.6%，但许多日本企业仍发展良好，部分原因在于其通过发展二次曲线和出海战略实现了突破，如丰田的海外业务占比高达80%。对比之下，中国企业的海外业务仍有较大提升空间。

出海是长期趋势，尽管不同企业的出海速度各异，但这一潮流不可阻挡。然而，出海并非一帆风顺，主要面临四大问题：一是跨境并购回报未达预期，交易效果不佳；二是人才短缺，相比之下，战术层面问题相对容易解决；三是合规与监管问题，中国企业常因以国内市场思维开展海外业务而忽视这一点；四是大型项目和绿地投资工程易拖期。从企业层面细分，这些问题主要涉及五个方面，其中人才能力与对当地市场生态的融合能力是最大挑战。

例如，国内一家消费电子公司在南美设厂，总建造成本比预算高出50%，从预计的4.6亿美元增加到6.7亿美元，工期拖延8个月，投产后产能也未达预期。问题根源在于人才在合规、风控、专业能力和过程管理方面的不足，这是大型制造业的典型案例。此外，大型上市公司还关注中美关系、地缘政治和关税问题，这些问题涉及海外主体的设立。

中国企业出海大致可分为三类。基于过往经验，我们总结了几点出海策略：企业出海后不能仅关注市场份额，还应为当地经济做贡献，陪伴当地客户成长，重视当地雇员在社会合规和劳动法规方面的问题，这些正受到越来越多中国企业的重视。在这个过程中，我们也看到很多企业取得了成功，并摸索出很多好的做法。比如在汽车产业、绿色能源、生物健康、消费电子以及新兴行业等领域，都有不少成功经验。

在总结众多出海案例后，我们发现了一些规律和方法，这些经验可供投资公司参考。企业的竞争力主要体现在对当地市场的深入了解、渠道建设、工厂选址（国内或海外）、团队组建等十个能力要素上。如果在出海过程中遭遇重大挫折，往往是因为某个环节考虑不周。

因此，出海需要系统规划分 三步走 ： 一是确定目的地，二是制定策略，三是思考如何在当地开展业务。 这三个环节至关重要，而并购是其中的重要手段，因为它涉及品牌建设、当地融入和生态构建等问题。

基于以上分析，我们提出“拥抱中国并购潮”的观点。我们认为，并购不仅是企业出海的重要手段，更是未来10年的大势所趋。我们总结了以下 五个结论 ：

1. 并购是中国产业转型升级与整合的必然路径。

2. 并购有利于提升上市公司市值。

3. 科创企业的投资退出渠道：前途在并购，而非IPO。

4. 从中国宏观经济和政策趋势来看，当前低利率且科技公司估值下降，为并购创造了有利条件。

5. 全球企业发展历程证明，并购是创造伟大企业的重要路径。

首先来看一个例子：中国部分行业的行业集中度偏低，这也是行业竞争激烈、“内卷”的原因之一，仅有三分之一的产业集中度超过50%。此外，上市公司市值普遍偏低，这一现象令人惊讶。美国前七大公司的市值总和远高于A股所有上市公司的市值总和。因此，通过并购扩大上市公司规模，是一项重要的策略。

回到并购的具体内容，麦肯锡将并购分为四类：系统型并购、机会主义并购、只做大项目的并购以及纯内生增长型并购。在实际操作中，我们发现很多上市公司企业家常问“有没有好项目可介绍”，这基本是一种机会主义导向的逻辑。然而，我们特别建议上市公司进行系统性并购，而非机会主义并购，这一建议是基于历史数据得出的结论。

03# 系统性并购：策略、执行与整合的“12条建议”与“8个习惯”

什么是系统性并购？2010—2020年的数据显示，上市公司进行海外并购并最终成功的前100家公司，其成功的关键因素是战略性并购。这涉及如何选择赛道、选择标的，以及并购的“池子”要足够大。如果不注意这些，容易出现估值偏高或仓促决策等问题。

以一家动力电池企业为例，该企业从2021—2023年通过收购上游企业、在海外横向扩张并购电池厂，以及向下游延伸投资细分产业，完成了典型的围绕上下游的横向、纵向并购过程。然而，跨境并购成功率并不高，回报率也不理想。我们往往只看到成功案例，却忽略了大量失败案例。

例如，2008—2010年的50笔跨境并购中，三分之一未达到股东预期回报率；2013—2017年，这一比例上升到40%。从过去15年的数据来看，失败比例呈上升趋势。

通过对并购案例的分析，我们总结出并购过程中存在的问题，主要集中在以下三个方面。首先，并购分为 三个环节 ： 策略制定与标的选择、交易执行以及整合。 然而，实际情况是，大家往往忽略了两端，将精力集中在交易执行环节。实际上，并购策略制定、标的公司选择以及提前预设整合方案，都是成功的重要要素。此外，后期整合能力也至关重要。基于此，我们提出了12条建议，涵盖价值创造、充分准备和严格执行三个板块。

专注于价值创造：

1. 将整合的架构锚定于交易逻辑中

2. 保护业务势头，以避免收入损失

3. 看得比尽职调查更远，专注于价值创造

4. 打开局限，创造超越传统的协同效应

充分准备：

5. 制定量身定制的全面整合方法，并坚持下去

6. 打造能吸引顶尖人才和业务领袖的整合管理办公室 (IMO)

7. 不要低估文化的重要性；使用科学的方法识别问题并按需进行干预

8. 通过在交易前做出关键决策来积攒动力，并且在100天内完成关键活动

严格执行：

9. 无需过度注重整合的“第一天”

10. 除传统金融指标外，也要追踪活动和运营指标

11. 运用为每个利益相关群体量身定制的沟通信息，进行充分的沟通

12. 为未来交易构建能力

围绕这12条建议，我们进一步提出上市公司做并购（跨境并购或境内并购）要养成 八个习惯 ：

1. 在成功的战略上进行大力投入，并在内部构建坚定的信念。

2. 精通不同交易类型、规模和结构。

3. 保持决策的坚定性，拒绝摇摆不定。

4. 致力于实现交易的全部价值潜力。

5. 从打造健康的企业文化和认可人才价值开始，为整合打下良好基础。

6. 秉持“最佳拥有者”心态，展现出对目标公司的尊重和承诺。

7. 预见潜在的监管障碍，并提前做好准备。

8. 根据具体的交易原因制定整合方式，确保收购后的顺利过渡和协同效应的实现。

企业并购过程中，一方面要寻找转型机会，另一方面要寻找协同机会，同时要保护基础业务。在成本、营收、资本回报等方面要制定整合计划。

例如，如果面临产能过剩问题，而企业现有规模和能力可以覆盖，那么适合做能力主导型整合，这是扩大规模的典型方式。

另一种是补强链，即对产品和地区进行补强，开展小产品补强式收购。进入新兴市场的打法有所不同，这往往涉及产品和市场整合，难度较大。

第三个要点是开拓二次曲线，当企业涉足全新业务领域，并购新的行业和产业时，涉及新的业务模式，还有一种是企业主导型的空白领域收购，这种情况难度更大，需要做好转型升级和并购计划。规模越大，难度越大，对企业能力的要求也越高。不过，不同企业可能会在不同领域进行布局组合，基于此，不同企业可根据自身类型，凭借相应能力，通过合适结构，构建框架思路，以更好地开展并购。

春节前，我们与30多家上市公司的实控人和投资负责人讨论后达成共识：中国上市企业需要从成本领先模式走向技术领先模式。通过兼并收购汇聚能力，实现成本领先和技术领先双剑合一的企业，将具备强大的全球竞争力。

谢谢大家！

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