2025年人力资源管理实践的趋势有哪些？首先我们回顾下2024年人力资源管理实践的十大事件。
第一件：延迟退休。2025年1月1日起，用15年的时间，逐步将男职工法定退休年龄调整到63周岁，女职工的法定退休年龄调整到58岁、55岁。
第二件：裁员和提质增效。裁员、提质、增效成为普遍声音，这背后反映出宏观经济环境的巨变。过去几十年每年GDP6%、7%、8%超高速增长的时代已经结束，高质量发展成为新的常态。
第三件：AI&大模型。SORA横空出世，AI大模型，人工智能席卷了我们的职场。数字化从头部企业开始逐步延展到千家万户。AI与大模型的应用可能会引发下一轮技术革命的大爆发。在这一背景下，高频性、重复性和标准化的知识劳动者，终将面临被替代。
第四件：国有企业限薪、降薪和退薪。这件事有两个值得关注的重点：第一就是提质增效，要过紧日子；第二就是共同富裕，缩小收入分配差距。
第五件：国企的末等调整和不胜任退出。未来国有企业干部考核压力会越来越大，加之此前一直推进的大监督体系，总之，管好自己的欲望、管好自己的私心、管好自己的惰怠，才能真正做好国有企业的干部。
第六件：董宇辉与东方甄选的合合分分。这不仅标志着人力资本取代财务资本，成为价值创造的核心要素，更意味着超级合伙人和平台之间的博弈正式拉开帷幕，董宇辉并不是一个人，他代表的是一群人，一个时代。
第七件：拆掉人力资源部。这一现象实际上反映了企业对HR的祛魅，人力资源管理职能是永不落伍的，但是不专业的HR影响力在持续地降低。很多企业“炸掉”人力资源部，但是它不是真地在“炸掉”人力资源部，而是在“炸掉”不专业的HR。
第八件：宗馥莉的股权之争。未来企业越来越公众化，公众情绪会深度介入，企业事项不再是家事，不再是内部的事。规模越大的企业，越要关注社会影响力，影响力越大，责任心就要越大。
第九件：企业家IP化。进入粉丝人力资本时代，粉丝客户化，粉丝人才化，人才、粉丝、客户，三者相辅相成，同频共振。
第十件：胖东来异军突起。这代表中国和文化和家文化的兴起。我觉得这也是中国企业对西方管理的逐步祛魅，借鉴西方，但不唯西方论，唱好自己的故事，探索越来越多的具有中国特色和民族特性的管理思想和管理模式。
基于以上事件，我认为2025年人力资源管理实践有以下十大趋势。
HR逐步CEO化
HR逐步CEO化，这对我们而言是一种利好的信息。越来越多的企业正逐步对HR祛魅，这并非因为他们不重视人力资源管理，反而是因为他们更加重视人力资源管理。在更加重视的同时，他们发现许多HR难以胜任更高层次的角色，即便给予了机会，也未能达到预期的效果。面对这种情况，企业CEO不得不亲自下场参与人力资源管理。
1.HR逐步CEO化有两方面的趋势
一是HR升级为CEO。HR升级为CEO的情况越来越多，在人力资本时代，如果HR具备全面的经营、管理和人力资源知识，以及对人性的深刻理解，就可以担任企业的一号位，就像过去财务总监逐渐晋升为企业一号位一样。因此，对于优秀的业务型HR来说，一定要坚持下去，因为你们的春天即将到来，只要具备足够的实力，就能拥有更广阔的事业发展空间。
二是CEO亲自下场管人力。人力资源工作越来越重要，但是好的HR一号位很难找，不得已，CEO亲自下场管人力。虽然人力资源已经三支柱化了，但有些企业的COE一知半解，自以为自己能力很强，但实际工作中却不能带来价值，甚至给他人带来很严重的困扰。无奈之下，CEO只能亲自下场，主管人力资源日常事务。
这也带来很好的机会——HR跟一号位互动时间久了，会提高格局与认知。因此，HR要不断提升自己。
HR逐步CEO化，这不仅打开了HR的成长空间，也给那些不专业、不靠谱的HR带来了挑战。“面子是别人给的，脸是自己丢的”，如果你工作表现不佳，不要归咎于领导，而应该深刻反思自己的问题。
2.HR如何成长为CEO？
HR需要成为T型HR，成为复合型HR，成为六边形的HR，其核心在于主动走向业务前线，要懂经营，要善管理，要明人性，要活人心。
这要求HR不仅精通人力资源管理，如激励机制、企业文化、组织变革、干部和人才管理等，还要具备一号位的全局思维、经营能力、管理能力、变革思维、学习能力和沟通表达能力。这是一门很深的学问，需要持续学习和进步。
新一轮体制人才回流
1.为什么体制人才回流？
回顾2024年，经济环境面临挑战，企业纷纷裁员、提质增效。在这种背景下，许多人发现日子不再像以往那样轻松，于是开始转向体制内寻求发展。
2024年，第一季度全国GDP增速5.3%，第二季度全国GDP增速4.7%，第三季度全国GDP增速4.6%，增速虽有波动，但整体保持增长态势。然而，值得注意的是，5300家A股上市公司上半年营收下降0.51%，净利润下滑3.09%。尽管GDP在增长，但上市公司作为全国最优秀的企业代表，其营收和净利润的下滑无疑反映了市场的一些深层次问题。这让我们不得不认识到，未来我国经济发展将进入中速、高质量阶段，市场呈现收缩型特征，机会逐渐减少。体制内成为越来越多人的选择，体制人才回流趋势明显。
年轻人跨越阶层的可能性在变小。第一，房地产不景气，房地产行业提供的高薪机会可能正在减少。第二，互联网泡沫越来越小。第三，创业成功率越来越低。高发展、高回报的机会逐渐缺失。这些因素都促使年轻人更加看重工作的稳定性。
体制内的工作虽然薪酬不算太高，但其稳定性却成为最强的激励因素。以某央企集团东北与广州两家子公司往年与2024年岗位简历比为例。由于东北地区地理位置较为偏远，经济发展相对滞后，在过去，东北子公司在招聘时常常面临人才短缺的问题。一个岗位可能只能收到10份符合岗位要求的简历，但在2024年情况发生了改变，一个岗位能收到的符合岗位要求的简历数量已激增至100封，而在一些热门地区，如广州子公司，竞争比例已经从1:100达到了1:1000。
2.对于HR的启示
（1）国企HR
作为国有企业的HR需要思考以下几点：
当前社会，学历贬值并非真正意味着学历本身的价值下降，而是反映出市场供需关系的变化。现在的年轻人普遍拥有更高的学历和更出色的能力，他们之所以面临就业困难，并非能力不足，而是机会有限。供大于求的市场环境使得他们难以找到理想的工作。
如何在众多优秀人才中选出最适合的，成为HR需要思考的问题。在招聘过程中，有一个概念叫“麦田理论”，比喻选拔人才的难度。就像走在麦田中，需要不断权衡和选择，以找到最大的麦穗。然而，一旦走过麦田，就无法回头，因此，如何在有限的机会中做出最佳选择成为国企HR的重要课题。
掐尖要看当下，更要看未来，看人才的潜力，所以人才的潜力评估就变得越来越重要。当众多优秀候选人站在面前时，如中石油、国家电网、保利等集团总部招聘时收到的清华、北大、海外名校等背景的简历，我们仅凭简历和能力测试已难以区分优劣。此时，潜力的测评显得尤为重要。因此，作为国企HR，我们必须将潜力测评纳入招聘环节，并作为重要依据。
在成功招募众多一流人才后，如何有效激励并激活他们的潜能成为一项至关重要的任务。
我们常常观察到，一些人在某个组织中表现平平，但一旦离开后在其他单位或出国发展，却能迅速崭露头角。这不禁引发我们深思：问题究竟出在个人，还是出在组织本身？
以近期苏州清华大学毕业生马翔宇实名举报领导违规的案例为例，该事件在行业内引起了广泛关注。从最初的局长被澄清无违规，到后续众多清华毕业生及知识分子对该学生的批评，再到最终被举报人因违法违纪被查处，这一连串的转折引人深思。
该清华学子曾在大学期间参加过全国乃至全球的大学生辩论大赛，展现出了卓越的才华与潜力。然而，在体制内却未能得到应有的发展与激励，反而陷入了困境。这不仅是其个人的悲哀，更是我们体制需要深刻反思的问题。
我们必须认识到，激活人才不仅仅是提供物质上的奖励或职位上的晋升，更要营造一个能够激发人才潜能的环境。作为国有企业，应该做什么？
当前社会竞争激烈，机会稍纵即逝。“出名要趁早”，要求年轻人才应尽早展现自己的才华与潜力。
面对企业员工能力不佳的情况，需要及时淘汰，并替换为能胜任当前岗位的人。
（2）民企HR
作为民营企业的HR需要思考以下几点：
如何提高雇主品牌和吸引力
持续提高人效，以高工资提高组织吸引力
小企业往往难以与大型企业或国有企业直接竞争。因此，通过提高人效，小企业得以在有限的薪资预算内，为员工提供更具竞争力的薪酬待遇，从而增强组织的吸引力。
要加强人才发现。大学毕业时的起点并不能决定一个人的终点，职业生涯如同一场马拉松，我们需要更加重视人才的发现与挖掘。
在南方电网的项目中，习大大提到“从人才发展到人才发现，要加大人才发现”的力度。人才发展侧重于为已崭露头角的人才配置资源，而人才发现则更注重挖掘那些具有巨大潜力但尚未崛起的人才。这就像是在千里马还未自知其为千里马时，我们便能慧眼识珠，将其发掘出来。
因此，我们需要做好潜力评估工作，从众多人才中沙里淘金，找出那些虽然学习成绩不突出但潜质巨大的人。曾经有一个上市公司的客户，他只有高中学历，却凭借出色的能力和潜质，一路成长为了生产基地的负责人。他的经历让我深感钦佩，也让我更加坚信潜力评估的重要性。
对于民营企业而言，由于资源有限，更需要关注人才的潜力，并通过竞争性筛选来选拔人才。与国有企业可以掐尖、做摘花人不同，民营企业更应该做养花匠。然而，当前有些企业，如字节跳动，过于依赖高薪挖人，这种做法不仅破坏了行业的人才生态，也导致了人才的过度内卷和无效竞争。我认为，这种做法并不可取。我们应该从零开始，慢慢培养人才，提高他们的忠诚度，让他们在企业中得到成长和发展。
在当前的人才市场中，民营企业招聘优秀的人才已经愈发困难，特别是对于非顶尖企业而言，与华为、比亚迪等巨头相比，并不具备同样的品牌影响力和薪酬竞争力。因此，我们需要构建一种更加包容的机制和文化，来吸引和留住人才。
仅针对民企HR，可以跳槽到国企去。
DEI人才平权时代
多样性（Diversity）、公平性（Equity）、包容性（Inclusion），即DEI。
DEI人才平权时代，人人都是自媒体，人人都是发声器，人人皆想成才，人人皆可成才。DEI起源于美国的“平权行动”，规定雇员在受雇期间应受到公平对待，不论其种族、信仰、肤色或国籍。
随着00后进入职场，他们的人才主体意识持续觉醒，不仅自身积极整顿职场环境，还带动了其他年龄段员工的思想觉醒。例如，00后进入职场后，不仅自我挑战领导，还带动着90后、80后乃至70后共同挑战传统职场规则。
不同年龄段员工对于自我价值的认知存在差异。80后追求自我完善，接受存在不完美，但我可以改变自己；90后则更加接纳自我，认为存在即合理。而对00来说：
第二，我即一切，极度关注个人内心感受，我即一切，忽视外界评价；第六，开心就好，一时的快乐也是快乐。
人才主体意识的自我觉醒以后，对社会舆论又有一定的监督，加上人才客户化的趋势，必然导致人的管理难度越来越大。
在此背景下，我们可以预见，未来组织可能遭遇严重人权冲突问题。在组织人权冲突中，权利的获得从来都是通过斗争实现的。然而，我国存在一个不容忽视的问题，即缺乏真正代表员工利益的工会。相比之下，西方国家、日本、韩国等地的工会在积极为员工争取福利和权益。例如，每年春天，日本工会都会与企业联合会进行薪资谈判，即所谓的“春斗”。若谈判不成，员工会选择罢工来表达诉求，这种现象在印度等地也同样存在。
近年来，一些企业侵犯员工权益的事件频发，如比亚迪巴西工厂被指奴役员工，当地劳工部门指责，该厂员工每天工作12小时，住宿条件差，工资被暂扣，护照被扣留。这也值得引起我们对国内劳动环境的反思。在管理上，我们应始终坚持向善。在企业中，应给予人才更多的自主权和话语权；尊重多元的价值观，尊重工作和生活相平衡；经营人才比经营客户更为重要；关注人才的自我意识和自由意志，我过去做的不是那么好，我现在正在改变，我讲到的不一定能做到，但是我始终在坚持去提升，我没有像以前一样故步自封，我至少每天在一点点进步，没有在退步，我是心安的；给予人才更多的情绪价值。
HR可以不向善，但至少不要作恶。
超级个体崛起
超级个体的崛起，呼应了2024年的十大事件。董宇辉与东方甄选的分分合合，董宇辉“小作文”的分分合合，最后还是曲终人散。平台到底是平台还是后台？在行业，出现两个很火的概念，一个是一人公司，一个是创始人模式。
1.一人公司
（1）一个人一个公司是新型的经营方法，专注变得更好，而不是变得更大，每个人都应成为自己的CEO；
（2）保持小规模则无须成为任何事物的垫脚石，也不会承受商业失败的风险；
（3）一人公司的经营理念不只适合于只有一个人的企业，是一种商业模式，更加追求自主和自立；
（4）一人公司不是自由职业者（手停口停），更接近于传统意义上的企业家，利用各种系统、自动化、流程来建立长期业务；
（5）一人公司增加消费者和增加收益不一定总是需要增加员工或成本；现在全球估值最高的一人公司，估值已经过亿美金了，只有几个人。facebook收购ins的时候，只有十几个人的ins估值也达到十几亿美金。
（6）一人公司模式，从小规模起步，确定发展模式，保持学习；
（7）鼓励员工的创造性和自由思考，鼓励重塑工作和角色定位。
2.创始人模式
创始人模式强调创始人在公司发展过程中的深入参与和直接管理。这种模式主张去除传统的金字塔式管理层级结构，鼓励创始人深度参与核心业务，以动态、敏捷的方式引导企业战略，推动创新。
与创始人模式相对应的是经理人模式，指雇佣优秀的人才，并放手让他们自由发挥。
两者各有优劣势。创始人模式的优势在于有情感，有使命感，有熟悉度，有快速决策的能力，有危机应对的能力。劣势在于依赖个人的直觉，集中权力，适应性差。
3.人人都是创始人模式
这是一种追求，难以实现但值得向往。如何落地？
数字化与“新智人”
HR要积极主动拥抱人工智能，树立AI信仰，追求少人化。关注大模型如豆包和Kimi。当然，人工智能是无法替代HR的。尽管许多大模型提供了丰富的信息，但这些只能作为参考。真正的HR需要的是个人智慧与经验，这是AI所无法替代的。每个人的智慧都是独一无二的，与生俱来的。AI可能会替代一些操作性强的HR工作，但核心的人力资源管理仍需要人类的智慧。
此外，我们还需要关注数字资产的永生，通过数字资产永生，实现组织的数字永生。近期有一些观点提到ChatGPT 5.0相较于ChatGPT 4.0并未如预期般惊艳。这主要有两个原因：一是数据抓取受限，难以获得足够多的高质量数据；二是数据质量参差不齐，互联网上的垃圾信息过多，影响了模型的感知能力。
AI并不会完全取代人类，但掌握AI技能的人类将更具竞争力。数智化就是先进生产力。2025年，AI要深入各行各业。我们应不忽视AI的发展，但也不盲目迷信。有些问题在短期内是无法通过AI解决的，需要我们保持清醒的认识和合理的期待。
人效管理升级为人效经营
1.为什么要关注人效？
我们先看2023年联想和华为的两组数据。2023年联想营收达到4000亿，华为营收达7000亿。净利润方面，联想为72亿，华为为870亿，这就凸显了人效的重要性。在员工数量上，2023年联想拥有7万名员工，而华为拥有20万名员工。从人均营收来看，联想为532万，华为为339万。这里需注意的是，由于两者商业模式不同，联想主打消费品市场，产品标准化程度高；而华为则涉及众多解决方案，这些方案往往需要大量人力投入。因此，人均营收数据虽有一定参考价值，但不宜过度解读。在人均净利润方面，联想为9万，而华为则高达40万。这背后反映了两者在行业内的不同战略选择。联想在柳传志时代选择了“贸工技”的发展道路，即先做大规模，再提升技术。而华为则在早期就坚定地走上了“技工贸”的道路，即使在只有两个亿规模的时候，也坚持自主研发与技术创新。
关于“贸工技”与“技工贸”的争议，在行业内已持续多年。然而，从华为的发展历程来看，其选择“技工贸”的道路无疑是正确的。华为在面临代理产品质量问题时，毅然决定自主研发，打造自有品牌，最终实现了技术领先与市场份额的双重提升。
时至今日，我国提出的“新质生产力”概念，实质上就是倡导华为这种“技工贸”的发展模式。通过技术创新与自主研发，推动产业升级与经济发展。因此，我们更应关注人效，通过优化人力资源配置，提升员工工作效率与创造力，为企业创造更大的价值。
2.什么是人力资源效能？
“微笑曲线”是一个重要的经济学概念。“微笑曲线”的两端代表着高附加值，而中间部分则意味着附加值较低。因此，我们如果不能站在“微笑曲线”的两端，我们的产品或服务附加值必然较低。
在提升人力资源效能的过程中，我们强调的是往“微笑曲线”的两端发展，而不是简单地裁员。人力资源效能，反映人的投入产出，即“人均绩效”的意义，表达的是人员投入产出的平均情况。
很多企业在追求人效时，往往只关注投入，忽视了产出。然而，人效的第一性原理是关注产出。
（1）效能是目的
效能=效益×效率×能力。效益代表着目标的实现程度，效率代表实现目标过程中的投入产出比，能力代表着实现目标的可能性和概率。空有效益，效率不高，低水平循环，持续内卷；没有效益，努力没有产出，一切都是空谈；没有能力，一切不可持续，凭运气，抓机会，远远不如靠能力。
（2）效益：人均效能的财务回报视角
利润=营收-成本。要提高效益，首先需要提升营收。
（3）效率：人均效能的运营过程视角
人效的运营核心是提高效率，降低成本。提效与降本有多种手段，包括如精准排班与编制预测、人力共享与灵活用工、技能拆分与匹配、数字驱动、机器替代与自动化、流程化组织、全场景降本（研发-生产-采购等）等。
（4）能力：人均效能的能力投入视角
人效提升需要一号位牵头，HR组织，各个部门参与落实，人效的对标与评价、人效的改进、人效的提升，持续不断的循环。需要强调的是，HR是组织部门并非责任部门，人效的主责不在HR，HR只是一个牵头组织者。举例说明，孙海平是刘翔的教练，他是组织者，但刘翔能否在110米栏中夺冠，责任在刘翔自己。
人效越来越重要了，但是仅仅考核是不够的，要以运营视角来思考人效。未来不是人效管理，应是人效提升和人效经营。如果2025年还不能倒逼全员做好人效提升，企业日子会越来越难过。
考核升级为战略绩效运营
在考核的过程中，我不断反思一个问题：一定要考核吗？不考核的那些单位就没有好单位吗？事实似乎并非如此。我觉得我们过去把考核的比重放得太大了。考核的比重为什么这么大？有一个核心的原因是，业界专家学者及企业管理者们在考核方面存在诸多困惑，因此这一话题被频繁讨论。随着讨论的深入和广泛，考核似乎逐渐被塑造成了一个“世界性难题”。
（1）为什么要考核？
老板让考核、HR想有所作为、管理者提倡、上级单位让考核、都在考核，我们也想试试。
（2）能不能不考核？
考核会不会起到反作用？不考核又会有哪些方面的负面作用？
（3）考核的目的是什么？
战略传承、战略目标实现、管理改进与提升、区分优良好中差、发奖金/分奖金、选拔干部。
（4）不考核，还可以怎么办？
是否可以用以下方式：机制替代考核？把好进人关？计划管理做细致些？持续拆分小团队？提升人才的能力？
考核就是一个控制机制，我要让你按照我要求你的事儿干。绩效是一种控制系统，所有的绩效动作都是干预，观察和干预是两种不同状态，干预一定会带来影响。
在实际操作中，我们有时会面临一个纠结的问题：是否应先进行观察，仅在必要时进行适度干预，以避免“添乱”？然而，考虑到中国企业中存在的投机心理和模仿文化，我们不得不承认，考核在一定程度上仍然是必要的。如果不考核，可能会导致企业运营陷入混乱。
很多企业有自己的战略绩效经营体系，让战略可落地可执行可实现，如华为、华润、中粮、新奥等。在绩效考核的四大历程中，第三个阶段即战略绩效运营管理，强调通过绩效管理驱动战略实现。
考核是世界性难题，怎么办？能不能不考核？把考核的思路转变为运营的思路，将激励与考核脱钩，让激励和考核的价值更加纯粹，把绩效考核升级为目标管理，通过管好过程，实现组织目标，考核转变为运营之后，定性评价也许会成为评判人才的主流。
查尔斯·汉迪提出一个概念——管理的本质就是教育。如果管理的本质是教育，那么在家教育孩子时，我们是否会为他们设定KPI？我们是否会因孩子某次考试未达到100分就威胁年底不给他买衣服、食物或不带他出去玩？我们实际所做的是手把手地教会他们如何过好每一天。当孩子作业未完成时，我们或许会即时给予适当的提醒与纠正。而在第二天，我们又会鼓励他们认真完成作业，并期待他们的进步。这便是过程的运营。从考核的视角转向运营的视角，考核才分好坏，运营只看如何持续提升。
激励机制向共享机制升级
1.共享机制实践案例
（1）华为的获取分享制。这是一种典型的共享机制，通过这种机制，华为将员工的奖金与企业的经营业绩直接挂钩，使员工能够根据自己的贡献获得相应的回报。这种机制很好激发了员工的积极性。据了解，任正非在2024年的持股比例已降至0.58%。
（2）胖东来利润分享。胖东来从2000年左右便开始将90%的利润分享给员工，在过去，当其他公司收银员的月薪仅为1500元时，胖东来却已支付给员工2500元的月薪，并且很快便实现了薪资的进一步增长。胖东来如今的业绩已突破150亿，并有望迅速达到200亿。因此，那些认为胖东来没有未来的观点显然是站不住脚的。
（3）河南矿山的“挣一块钱发八毛”。崔培军每周日晚上八点都会进行直播，分享他的经营理念，即挣一块钱发八毛。这种慷慨的分享精神也体现在河南矿山的企业文化中。
（4）京东三毛五理论。刘强东提出，如果有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴，七毛中的三毛五留给员工福利和年终奖，剩下的三毛五留给企业未来的发展。
这些企业的例子都表明了一个共同的趋势：激励机制正在向共享机制升级。
2.激励机制向共享机制升级的理论机制
激励机制向共享机制升级，需要做奖金分享计划、超额利润分享计划、虚拟股权分享计划、股权激励计划、治理权分享计划。
过去是分工资、要工资，现在是赚工资。过去是老板发工资，未来是剩余价值，人才分享先行，剩余的再分享给老板，过去是给老板打工，未来是给自己打工，顺便释放老板的企业家精神，帮助老板也实现价值变现。
岗位角色模糊化
种种迹象表明，岗位角色越来越模糊了。比如多能工趋势的兴起。丰田的精益生产方式，强调多能工的培养，即员工能够胜任多个岗位的工作。这种多能工模式不仅提高了生产效率，还增强了企业的灵活性和应变能力。
再如NBA篮球位置模糊化。过去NBA，中锋、大前锋、小前锋、得分后卫、组织后卫有明确的定位，如果一个中锋总投三分，没有一个球队敢让他留在场上。现在不一样了，现在的NBA，球员的位置已经变得模糊化，许多球员能够胜任多个位置的任务。例如，约基奇作为中锋，不仅能在内线得分和抢篮板，还能组织球队进攻，更能时不时在外线投中几个三分球。
知识性工作者的岗位角色也在模糊化。比如建设银行浙江分行岗位角色一体化。银行把一个人的原有工作职责进行拆分，分到岗位职责、部门任务池和公司任务池中，可能原来需要做的100件事情只需要做50件，剩下的50件在部门任务池和公司任务池，大家可以一起抢单。这样一来，部门内张三日常的工作可能有一部分是李四原来岗位上的，部门与部门之间的一些工作也是交织重叠在一起的，对于强化内部协同、工作多样化和复合型人才打造，都有极高的价值。
岗位角色模糊化，多能工，大岗位，多角色混序，未来定岗定编定员的价值会越来越低，因为岗位完全模糊化，过去是薪酬岗、绩效岗、招聘岗、培训岗，未来统称为人才激励者、人才赋能者，组织边界被打破，内部人才市场流动会越来越畅通、频繁且高效。
人才发展到人才生态运营
自2020年以来，人才发展一直是企业关注的焦点。“人才发展4+1”“新三支人才队伍建设”的提出，更是将人才的重要性提升到了一个新的高度。其强调了企业家人才队伍、行业领军人才和天才少年的重要性。
随着社会的加速发展，人才发展逐渐向人才生态六链协同转变，企业需要突破组织边界，构建更加开放和协同的人才生态。人才生态运营的核心在于实现资金链、人才链、业务链、创新链、产业链和区域链的深度融合。这种六链协同的模式，使得各链条之间的资源要素能够自由流动和优化配置，从而推动企业和社会的高质量发展。
人才发展核心还是在做动作，人才生态运营则要更关注结果。
过去是以组织为中心的培训和人才发展，未来要转变以人才为中心。从人才发展到人才发现，一字之差，更加凸显人才的重要性。人才生态，更关注人才链－产业链－创新链－资金链等协同，人才边界被打破，内外部人才没有属性的区分，劳动契约向价值契约转变。
