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向上管理——职场中的隐形阶梯

张记杂货铺 · 公众号 · · 2025-02-23 18:35

正文

开悟工坊已经正式开始服务一个多月了，近期做了几场1对1，发现小伙伴们不约而同的出现了“向上管理”相关的问题。无论是初阶的职场小白，还是中层管理， 向上管理都是绕不开的话题 。

让我们先从三个故事说起。

Jason是公司的联创之一，最近他压力巨大，因为仅剩的几位合伙人最近陆陆续续提出了要退出公司，出让股份，拿回属于自己的现金。

旁观者会误以为公司的业务出了问题，但实际上，公司确实有几个板块是亏损的， 但是Jason负责的公司的核心板块，是唯一赚钱且盈利的。 可是你知道故事都是这样开始，因为合伙人陆续离开，原本亏损的业务自然要关停并转，冗余的人员自然也要清退裁撤。

随着公司里的人变少了，剩余的基层员工也开始窃窃私语。

“公司要完了！”这是最初的谣言；

紧接着，“我们会不会也被裁？”就成了普遍的担心；

Jason手下的中层干部还算稳定，因为这些人对自己负责的业务板块是了解的，对Jason是认可的，对未来的判断虽然没那么清晰，但也有一定的乐观。

但是，基层的员工有人动摇了。

一天，Jason给我发了一段聊天记录，附言“好难过”。

我仔细一看，是一位跟随公司蛮久的老员工提出了离职，还有另一位也是，几乎一模一样的话术。

于是我提醒Jason， 要小心可能有人在破坏团结。

第二天，Jason告诉我，查了一下，都是个人原因，我说，让子弹再飞一会儿。

第三天，Jason打电话给我，真的有人在捣乱，员工们私底下还有别的微信群，一些离职员工对自己不满，散播谣言。而让他伤心的是，他以为应该对自己知根知底的老员工，居然也信了。

他感慨：“当年，他可是我最得力离我最近的干将之一啊！我是把他们当朋友的。结果……”

我和他说：“弃我去者，昨日之日不可留。我知道你现在很难过，但是 我建议你先不要上头，也不要着急。 剩余的团队成员，你挑选一些你认为的核心骨干，我来给你组织一场会议。我相信，这场会后，大家的情绪、信心都会有调整，包括你。”

于是过了几天，我去他们公司，给他挑选的骨干们开了会，会议的过程不赘述，到了会议的尾端，我提出了一个问题：“如果今年有几场仗必须要打，只能胜，不能败，大家认为会有哪几场？或者，我们现在还不能定义全年，我们缩小一下，前两个季度，在所有人的共识中，有哪个业务一定要做出成果？”

大家交头接耳了30秒，然后给了我一个统一的答案。

我在白板上写下了四个词： 目标、路径、资源、策略。

大家依次讨论，一开始只有1、2个人在发表意见，慢慢地，所有人都参与进来了，现场极其热烈，我就坐在旁边观察，微笑，什么都不说，然后我看了一眼Jason，Jason眼里有光，但是姿态很放松。

会后，我让所有人谈谈感受，轮到了Jason。

Jason说：“本来直到今天上午，我的心都是揪着的，我都觉得我的人是弯着的，因为不瞒各位，我最近压力巨大，连睡觉的姿势都是防御姿态。但是直到刚刚，我看到你们在讨论如何做好一个业务的时候，我感觉压力没有了，我整个人都轻松了。非常感谢大家， 让我看了我们在一起集中精力解决同一个问题的时候有多么强大。 ”

而其他人的反馈更有趣，总结起来就是：

“Jason，我们知道你压力大，但是不知道原来你压力这么大。你放心，我们对自己的业务都有信心， 我们接下来一定更加积极的合作，确保业务目标实现， 不仅仅是为了你个人，也是为了我们自己能多赚钱，能实现自己的职业发展。”

我们华夏民族非常善于隐忍与克制，所以我们不管有多么大的压力、多么重的情绪，都极少向外散发，尤其是在职场之中，似乎只要表露出情绪，就是示弱、就是投降。

但是，在这个故事里，如果Jason能够明白， 老板也是人，老板也应该寻求员工的支持与帮助， 如果员工能理解，老板其实也有七情六欲，也有压力情绪，能更早的意识到老板需要帮助，那么或许就能减少和降低人才的流失，能更早地聚焦到核心的目标上，瞄准到共同利益去努力。

上周我和一位开悟工坊的同学做1对1，我们认识很多年了，所以铺垫不多，直奔主题。

对话中，他给我透露了几个信息：

第一，自己在的 新媒体小组归属品牌部门 ，有明确的OKR考核， 但老板不满意现状， 正好直系领导没了，老板准备扶正他，顺便调整原先的OKR；

第二，老板没有给明确的想法，目前没有头绪。但之前的方向可能真的需要调整，一方面小组 围绕社交媒体做内容，但无法考核收益， 作为成本部门生存空间愈发狭窄；另一方面 老板并不认可之前的内容方向， 但是也确实没找到更合适的方向。

第三，最近让老板最开心的事是小某书上因为某app的难民事件，这位同学发挥创意蹭了一把，结果 误打误撞破圈了，老板觉得很长脸， 平日不怎么交流的 其他部门也纷纷竖起大拇指。

他问我：接下来我要如何开展工作？如何能够让自己顺利过渡。

在以上总结出来的信息里，我重组出了这样一个事情经过：

隶属于品牌部门的一个新媒体小组，因为之前在社交媒体上的内容探索没有做出明显的成绩，所以压缩了自己的生存空间，同时小组的主管离职（不考虑是否有因果关系，先后顺序），而因为近期这位同学偶然搞了一个破圈的事件，于是被老板看中顺手提拔，并且希望重新对焦，明确该小组未来的定位与业务目标。

顺着这个场景，不难得到下面的判断：

一个新媒体小组的价值和定位要 根据它所在的业务部门的利益为判定基础；
一个品牌部门的老板，他的 职场利益 始终和品牌工作密切相关；
老板想要重新敲定的新媒体部门的工作核心同样要围绕品牌部门的业绩展开， 其中最重要的就是传播。

沿着上面三个判断，我们得到了下面三类信息：

我们识别了 老板的情绪 ——从“不太认可”到“觉得长脸”；
我们明确了 老板的预期 ——希望新媒体小组与品牌部门同气连枝；
也理解了 业务的方向 ——和品牌母部门目标一致。

于是，我们接下来就可以给自己做好三个行动计划：

向上管理——职场中的隐形阶梯

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