在大家都强调KPI的重要性时，小米却号称自己“轻管理，极度扁平化，无KPI”。那么，小米“去KPI”的绩效考核指标从哪里来？
OKR系统的核心价值
随着知识经济和互联网时代的到来，传统的KPI技术开始显现出一些弊端。传统KPI标准其实并非一成不变的，其指标难以明确界定，而且KPI偏向于定量化，如果没有经过专业技术手段和工具，很难界定这些被量化的指标能否对企业的绩效产生真正的重要影响。
同时，由于大部分指标与绩效奖金挂钩，KPI体系会使考核者盲目追求完成指标，从而忽略了过程的重要性，陷入一种机械而单一的考核方式。考核者严重依赖KPI，忽略了真正使企业运作的员工的感受，以及他们的主观能动性。
OKR即目标和关键成果法，是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。简单来说，OKR是为了确保达成企业目标而分解关键成果并实施的过程。OKR系统不是一种考评制度，而是在沟通的基础上探寻出的结果。
通过OKR系统这个全新的目标管理体系，企业中上至CEO的目标，下至企业基层员工的目标可以联系成网状，OKR系统可以帮助每个项目组在一个项目目标实施周期结束时对其项目目标的完成及执行情况进行细致评估。
企业通过OKR系统对整体目标和关键性结果进行全面整合，以达到一定周期内为企业和团队设定的战略目标。将一部分时间和工作投入在公司战略和目标的制定上，同时用一种易于理解的方式清楚地向所有员工传达制定的战略和目标，帮助企业中每个成员清楚地知道企业未来的发展方向，以及每个人可以为企业的发展贡献怎样的力量，最终使企业上下目标一致，这就是OKR系统的核心价值。
OKR系统与传统KPI的比较
（1）KPI与OKR其实均源自目标管理理论体系，两者之间有一定的相同点
首先，KPI与OKR都具有相同的前提假设条件，即员工会充分发挥其主观能动性来完成设定的目标，而这一假设在传统的绩效体系中是不存在的。其次，KPI与OKR都遵循SMART原则，并且要求相同：
1、明确性。既定的目标要与企业的战略紧密相关，必须能够正确引导员工的日常工作，起到牵引作用。明确的目标还能使企业在成长过程中减少外部环境的干扰，避免自身的规划被打乱。目标不明确会使员工对自己的日常工作无所适从，导致工作效率低下。当企业改变自身战略时，也应及时对各层目标进行调整。
2、可衡量性。在目标明确的前提下，各项指标应可以量化。量化指标可以提高整个绩效考核体系的运作效率，同时界定了统一的标准，所以相对于传统的绩效考核体系具有更高的可操作性。
3、可实现性。企业的最终目标必须是在一定时间期限内通过运用一定的资源能够达成的。
4、相关性。KPI与OKR均以战略为中心，二者的体系设计与运用都是为企业战略目标的实现而服务的。
5、时限性。没有时限性的目标本身是不完整的，根据任务不同的难度系数、重要性，决策者需给出不同的时限要求，促使企业高效运转。
（2）KPI与OKR体系存在着很大差别
KPI与OKR最大的区别
在于其目标设定的方式不同，KPI体系的设定方式由公司高层设定，通过层层分解来落实，因此目标设定是一个自上而下的模式；而OKR的目标设定方式是公司、部门、员工分别与上级协商制定的，相比之下属于自下而上的模式。因此，这两种绩效考核体系在各方面存在着很大差异：
1、公开度与透明度。
实际上，KPI体系的公开程度各不相同，公开的内容以及对不同级别的公开程度各异，有大多数选择不公开。而OKR体系对核心内容秉承着公开的原则。
2、对员工个人职位晋升的影响。
KPI通过各项指标考评，最终对员工的工资、晋升以及收入产生直接影响。相比之下，OKR体系与个人职业发展本身是脱离的，这意味着OKR考核结果的好坏并不能直接影响员工的个人晋升情况。
3、目标设定的难度系数。
在KPI体系的设定中，目标设定的合理标准在于员工能充分运用一切手段完成目标，而OKR的可实现性更偏向于理想化，相对于KPI而言，难度系数较高。
4、对于过程管理的重视度。
不同于KPI仅以结果为导向，OKR将目标管理与过程管理相结合，在关注目标本身达成的同时，更关注关键成果实现的过程。
5、对于目标制定关联程度。
KPI设计强调目标的关键性，提炼于企业关键成功要素。而OKR并不强调目标的关键性，凡是与目标结果相关的，皆可作为既定目标。
小米的“去KPI”绩效考核办法
在大家都强调KPI的重要性时，小米却号称自己“轻管理，极度扁平化，无KPI”。
小米的轻管理主要体现在两方面：极度扁平化与“去KPI”的绩效考核。
极度扁平化是指小米的组织架构简单得惊人，只有三级，核心创始人—业务负责人—普通员工。
他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工，而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。这种极度的扁平化与小米的“去KPI”化的绩效考核相辅相成。
（1）用客户满意度来衡量员工的绩效——有KPI，但不是传统意义上的考核指标
在KPI考核上，小米不是没有KPI，而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”黄江吉提道。以路由器为例，一台路由器卖出去的活跃度有多少？用户是不是真的使用了这些功能？传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。用客户的满意度来衡量员工的绩效。
（2）去KPI化——一种变相KPI改良办法
在小米，有一个很有趣的现象：员工不做PPT，也没有工作汇报和年终总结。每天下午，黄江吉都会做的一件事情，就是坐在自己的办公室，一一对他负责的产品进行升级。这一天，员工完善了哪些产品功能，通过升级他都一清二楚。
员工所做的任何工作，一个新的功能、一个优化、修复，黄江吉都能充分感受到，并且给予即时的反馈，而不需要等到年中或者年底的时候，通过书面的形式集中反馈。
同时，当员工提出一个新想法的时候，黄江吉能立即做决定，而非一层一层传递的工作报告。“因为我自己就身在一线，了解用户的反映和痛点。”在小米，随处可见用来沟通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，黄江吉只需要和员工花上一小时来讨论，就可以立马做决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。
因此，所谓去KPI，实际上是考核制度的改良，去掉KPI设计中不合理的部分。也就是说，去KPI化是一种变相KPI改良方法。
（3）管理层高度参与业务——能快速具体地了解每位员工的绩效并对其考核
对于黄江吉而言，他负责的路由器、云服务等业务板块的员工绩效考核，只需要他和其他几个业务负责人就可以独立完成。黄江吉认为，当管理者高度参与业务的时候，他甚至知道哪个功能是哪个工程师做的。通过产品就能了解员工的贡献度。
正是由于公司的极度扁平化，管理层才能够做到高度的参与业务，熟悉业务的每一部分，从而可以快速具体地了解到每位员工所做的工作以及取得的成果，对该员工进行绩效考核。
小米“去KPI”绩效考核从哪来
有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。从雷军开始，创始人团队每个人每天会花一小时来回复微博上的评论。不仅如此，在小米，全员皆客服。通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。
用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一位工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。做得好不好，全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好设计。
因此，小米绩效考核的指标来自用户。以用户反馈来驱动开发，响应快速，倒逼管理改进，把员工交给用户管理，而不是管理者。让用户通过体验对员工的绩效做出评价。换言之，你做的功能让用户觉得舒服，你就达到了绩效指标，你做的功能让用户觉得有问题，说明绩效没达标，需要按着用户的意向去改进，以用户的需求为导向来使绩效达标。
在大家都强调KPI的重要性时，小米却号称自己“轻管理，极度扁平化，无KPI”。那么，小米“去KPI”的绩效考核指标从哪里来？
OKR系统的核心价值
随着知识经济和互联网时代的到来，传统的KPI技术开始显现出一些弊端。传统KPI标准其实并非一成不变的，其指标难以明确界定，而且KPI偏向于定量化，如果没有经过专业技术手段和工具，很难界定这些被量化的指标能否对企业的绩效产生真正的重要影响。
同时，由于大部分指标与绩效奖金挂钩，KPI体系会使考核者盲目追求完成指标，从而忽略了过程的重要性，陷入一种机械而单一的考核方式。考核者严重依赖KPI，忽略了真正使企业运作的员工的感受，以及他们的主观能动性。
OKR即目标和关键成果法，是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。简单来说，OKR是为了确保达成企业目标而分解关键成果并实施的过程。OKR系统不是一种考评制度，而是在沟通的基础上探寻出的结果。
通过OKR系统这个全新的目标管理体系，企业中上至CEO的目标，下至企业基层员工的目标可以联系成网状，OKR系统可以帮助每个项目组在一个项目目标实施周期结束时对其项目目标的完成及执行情况进行细致评估。
企业通过OKR系统对整体目标和关键性结果进行全面整合，以达到一定周期内为企业和团队设定的战略目标。将一部分时间和工作投入在公司战略和目标的制定上，同时用一种易于理解的方式清楚地向所有员工传达制定的战略和目标，帮助企业中每个成员清楚地知道企业未来的发展方向，以及每个人可以为企业的发展贡献怎样的力量，最终使企业上下目标一致，这就是OKR系统的核心价值。
OKR系统与传统KPI的比较
（1）KPI与OKR其实均源自目标管理理论体系，两者之间有一定的相同点
首先，KPI与OKR都具有相同的前提假设条件，即员工会充分发挥其主观能动性来完成设定的目标，而这一假设在传统的绩效体系中是不存在的。其次，KPI与OKR都遵循SMART原则，并且要求相同：
1、明确性。既定的目标要与企业的战略紧密相关，必须能够正确引导员工的日常工作，起到牵引作用。明确的目标还能使企业在成长过程中减少外部环境的干扰，避免自身的规划被打乱。目标不明确会使员工对自己的日常工作无所适从，导致工作效率低下。当企业改变自身战略时，也应及时对各层目标进行调整。
2、可衡量性。在目标明确的前提下，各项指标应可以量化。量化指标可以提高整个绩效考核体系的运作效率，同时界定了统一的标准，所以相对于传统的绩效考核体系具有更高的可操作性。
3、可实现性。企业的最终目标必须是在一定时间期限内通过运用一定的资源能够达成的。
4、相关性。KPI与OKR均以战略为中心，二者的体系设计与运用都是为企业战略目标的实现而服务的。
5、时限性。没有时限性的目标本身是不完整的，根据任务不同的难度系数、重要性，决策者需给出不同的时限要求，促使企业高效运转。
（2）KPI与OKR体系存在着很大差别
KPI与OKR最大的区别 在于其目标设定的方式不同，KPI体系的设定方式由公司高层设定，通过层层分解来落实，因此目标设定是一个自上而下的模式；而OKR的目标设定方式是公司、部门、员工分别与上级协商制定的，相比之下属于自下而上的模式。因此，这两种绩效考核体系在各方面存在着很大差异：
1、公开度与透明度。 实际上，KPI体系的公开程度各不相同，公开的内容以及对不同级别的公开程度各异，有大多数选择不公开。而OKR体系对核心内容秉承着公开的原则。
2、对员工个人职位晋升的影响。 KPI通过各项指标考评，最终对员工的工资、晋升以及收入产生直接影响。相比之下，OKR体系与个人职业发展本身是脱离的，这意味着OKR考核结果的好坏并不能直接影响员工的个人晋升情况。
3、目标设定的难度系数。 在KPI体系的设定中，目标设定的合理标准在于员工能充分运用一切手段完成目标，而OKR的可实现性更偏向于理想化，相对于KPI而言，难度系数较高。
4、对于过程管理的重视度。 不同于KPI仅以结果为导向，OKR将目标管理与过程管理相结合，在关注目标本身达成的同时，更关注关键成果实现的过程。
5、对于目标制定关联程度。 KPI设计强调目标的关键性，提炼于企业关键成功要素。而OKR并不强调目标的关键性，凡是与目标结果相关的，皆可作为既定目标。
小米的“去KPI”绩效考核办法
在大家都强调KPI的重要性时，小米却号称自己“轻管理，极度扁平化，无KPI”。
小米的轻管理主要体现在两方面：极度扁平化与“去KPI”的绩效考核。
极度扁平化是指小米的组织架构简单得惊人，只有三级，核心创始人—业务负责人—普通员工。
他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工，而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。这种极度的扁平化与小米的“去KPI”化的绩效考核相辅相成。
（1）用客户满意度来衡量员工的绩效——有KPI，但不是传统意义上的考核指标
在KPI考核上，小米不是没有KPI，而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”黄江吉提道。以路由器为例，一台路由器卖出去的活跃度有多少？用户是不是真的使用了这些功能？传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。用客户的满意度来衡量员工的绩效。
（2）去KPI化——一种变相KPI改良办法
在小米，有一个很有趣的现象：员工不做PPT，也没有工作汇报和年终总结。每天下午，黄江吉都会做的一件事情，就是坐在自己的办公室，一一对他负责的产品进行升级。这一天，员工完善了哪些产品功能，通过升级他都一清二楚。
员工所做的任何工作，一个新的功能、一个优化、修复，黄江吉都能充分感受到，并且给予即时的反馈，而不需要等到年中或者年底的时候，通过书面的形式集中反馈。
同时，当员工提出一个新想法的时候，黄江吉能立即做决定，而非一层一层传递的工作报告。“因为我自己就身在一线，了解用户的反映和痛点。”在小米，随处可见用来沟通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，黄江吉只需要和员工花上一小时来讨论，就可以立马做决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。
因此，所谓去KPI，实际上是考核制度的改良，去掉KPI设计中不合理的部分。也就是说，去KPI化是一种变相KPI改良方法。
（3）管理层高度参与业务——能快速具体地了解每位员工的绩效并对其考核
对于黄江吉而言，他负责的路由器、云服务等业务板块的员工绩效考核，只需要他和其他几个业务负责人就可以独立完成。黄江吉认为，当管理者高度参与业务的时候，他甚至知道哪个功能是哪个工程师做的。通过产品就能了解员工的贡献度。
正是由于公司的极度扁平化，管理层才能够做到高度的参与业务，熟悉业务的每一部分，从而可以快速具体地了解到每位员工所做的工作以及取得的成果，对该员工进行绩效考核。
小米“去KPI”绩效考核从哪来
有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。从雷军开始，创始人团队每个人每天会花一小时来回复微博上的评论。不仅如此，在小米，全员皆客服。通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。
用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一位工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。做得好不好，全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好设计。
因此，小米绩效考核的指标来自用户。以用户反馈来驱动开发，响应快速，倒逼管理改进，把员工交给用户管理，而不是管理者。让用户通过体验对员工的绩效做出评价。换言之，你做的功能让用户觉得舒服，你就达到了绩效指标，你做的功能让用户觉得有问题，说明绩效没达标，需要按着用户的意向去改进，以用户的需求为导向来使绩效达标。
