另辟蹊径！杭州大卖家的财务玩法

跨境电商卖家一般都是以产品或运营为核心，但仅仅是产品和运营对于经营一家企业来讲是不够的，运营销售导向容易造成不断上新，库存太多、钱都在货上，现金流枯竭；产品导向看似一本万利，但是如果不计算投入产出和企业负担，也会导致企业经营出现问题。

在易仓&紫鸟联合举办的 《Hey 科技》 大会上，凡菲B2C总经理宋辉介绍道：

这里的财务不是传统公司说的会计做账，而是企业主如何用财务的理念来驱动销售，拉动人均的产出。财务的运用犹如体检报告，理性分析公司的整体经营状况和问题，很难一言两语讲清楚， 宋总在这里简单介绍了三种报表驱动跨境电商的玩法。

资产负债表：左边是资产，排序按照变现能力从上至下；右边是负债+权益。资产=负债+权益。

资产负债表代表一家企业的过去，是一家企业的负担情况，也体现出企业家在公司经营过程中的决策力。

比如说这个公司今年赚钱了，企业主要花了2000万买栋楼，这也许不是一个好的决策，产出不够的话会变成企业的负担，这栋楼非常难变现，这个费用最终会摊到公司未来几年每个人、每个产品上，这样你跟同行竞争的时候，你的成本就会比别人更高。

跨境电商绝大部分的问题不是没有利润，而是没有现金，到年底企业没有现金去分红。这里有个净流动资金的概念去解决问题，净流动资金=存货+应收-应付，企业家在设计公司经营模式的时候，应该把应付账期加长，然后把存货的周转和应收款时间缩短， 比如说企业的产品主要是海运为主，但是海运发货的周期非常长，海上运输加上次程运输可能高达45天，再加上备货30天的销售时间，假如和供应商的帐期是30天，利润不够高的话，企业的净流动资金会非常危险。

但是如果企业在意识到这个问题后，增加了一定比例的快递发货产品，7天可以到货，这些产品也许利润不是很高，但是非常热销15天就可以销售完，这样30天的帐期减去22天的运输和销售时间，企业慢慢就会增加现金了，需要在利润和现金之间做好平衡。

但是呢，很多时候公司和销售之间是有对立的。销售的角度是公司要给我更多的新款，更多的库存量，我就有不断的货拉销售额，但是最终他没卖出去的那部分货是公司承担的，最终年终奖分完之后，干得好业务员拿了很多年终奖，最后企业主发现公司一分现金都没有，没钱发员工的工资，没有钱去付供应商的货款，最后业务员赚了钱，最终公司死掉了。

我们公司的决策是 把库存是压到销售身上去，而不是公司去承担 ，因为这个货不是采购去定的，也不是老板定的，而是销售定的，这个指标就应该是销售去扛的。

比如说业务员要求备货100万，作为老板角度，我支持你，备完货之后，最后他只卖出去20万，那80万的东西90天之后还卖不出去，要做个折价制度，折价成40万摊到你的利润里面，这个月你如果赚50万块钱，这40万的库存摊进去，你这个月就只赚了10万块钱，只有10万作为提成基数。

通过这样的设计，企业能把存货的指标放到销售头上，与销售形成一致的路径去压缩存货，提高公司的净流动资金。

损益表主要是5大决策：售价，销量，变动成本，变动费用和固定成本。

这里重点介绍2个5大决策的应用：