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文 / 潘鑫磊
微信公众号 / 中欧商业评论
本周，正当大多数美国人享受着“总统日”三天小长假时，成立于旧金山、全球估值最高（近700亿美元）的创业公司Uber却在忙着应对一场公共危机——一位离职员工更新的一篇博文引起了轩然大波。这名叫做Susan Fowler的前Uber工程师在文章中讲述了自己遭受上司性骚扰的经历，以及公司HR及所属管理层对此事的漠视。更严重的是，它似乎刚刚揭开冰山一角。
《纽约时报》在当地时间22日的跟进报道中称在与Uber超过30位现任及离职员工的访谈后，辅以经审阅的内部邮件、聊天日志及会议录音，这家一直活跃在聚光灯下的明星创业公司似乎有着一种时常不受约束的职场文化。
根据因签署了保密协议或担心遭到报复而要求匿名的员工，其中一些最恶劣的指控包括：在拉斯维加斯的一场公司聚会上，一位Uber经理猥亵了多名女同事的胸部；在一场对峙激励的会议中，一位主管向下属大喊对其性取向的歧视；还有一位经理威胁要用棒球棒击打一位表现不佳的员工的头部……除了Fowler的经历，Uber现在的确面临着至少三起（至少在两个国家）由前员工起诉主管经理对其进行性骚扰或语言暴力的法律诉讼。
一名叫做Aimee Lucido的Uber现任软件工程师回应了前同事Fowler的博文，称“我觉得这是一件令人恶心、震惊且恐怖的事，但是我一点也不意外。事实上，我最意外的是大多数人似乎对此事表示意外……性别歧视是个系统性问题。”Lucido想表达的是这并非一个孤立事件，不止是Uber，整个湾区都应当被好好审视。去年初，英国《卫报》援引了一份题为“硅谷里的大象”（Elephant in the Valley）调查，数据显示在硅谷工作的女性中，有60%遇到过不同程度的性骚扰。
然而，此次Uber事件的核心并非只是性丑闻，Fowler博文后半部分揭露地更多的是一个充满办公室政治、内耗严重的Uber，当这家初创公司在冲高估值的路上舍命狂奔时，内部管理似乎并没有跟上，甚至有些背道而驰。Uber创始人兼CEO Travis Kalanick回应称“Fowler描述的事情是不可容忍的，违背了Uber一直以来的信仰和立场”。
但如果一定要找个对此事负责的人，那也只能是Kalanick本人。创业公司本质上是创始人意志的体现，Fowler显然不是唯一的受害者，此事涉及人员之多、地域之广、时间之久、影响之深，已经不是局部问题，Uber一直以来推崇的企业文化正在经受考验。
铺垫了这么多，本文最想呈现的还是Fowler的博文，网上有一些中译文，但大多是删减版，诸多核心细节并未展现，本文在此将原文完整译出，一起来看看“独角兽”的另一面，以下（阅读时间约为7分钟）：
《反思在Uber度过的非常非常奇怪的一年》
Susan J. Fowler
2017/02/19
正如多数朋友所知，我于去年12月从Uber离职，并于今年1月加入Stripe。过去几个月，不少人问我为什么要从Uber离开以及在Uber工作是怎样一种体验。这是一个奇怪、迷人甚至略显恐怖的故事，但它值得在我尚清楚记得的此刻被讲述，我们开始吧。
2015年11月，我以网站可靠性工程师（SRE）的身份加入了Uber，那是一个作为工程师加入的大好时光。当时Uber还在为API该采用微服务架构还是一体化架构争执不休，一切都看起来乱糟糟的，但也意味着有很多让我激动的可靠性工作去做。我刚加入的时候，SRE团队也才成立不久，我有幸可以选择加入任意一个我有兴趣参与的项目团队。
经过几周培训后，我选择了加入最能发挥自己专长的团队，但这时事情也开始变得怪怪的了。在团队正式轮值的第一天，我的经理在公司聊天软件上给我发了一串信息。
他说他跟女朋友处于一种开放式性关系，但她女朋友总是可以轻松地找到新伴侣，而他却不行。他说他知道不该在工作场所谈这些，但自己又情不自禁，因为他就是在寻找愿意与自己发生性关系的女性。他表达得已经够清楚了，他想让我成为他的性伴侣，对我来说足够清楚的是，赶紧把这些聊天信息截屏发给HR。
Uber当时的体量已经不小了，所以我的标准预期是他们很清楚该怎们处理这类事情：正如我把这个男人报告给了HR，HR得体地处理这一情况，然后生活继续——不幸的是，事情并未如我期待的那样发展。
当我举报此事后，HR和上一级管理层一致告知我，尽管这是明显的性骚扰，那个男人的确想“约”我，但考虑到这位经理是初犯，他们最多给这个男人一个严肃的口头警告，除此无它。我的上一级管理层告诉我，这位经理“是个高绩效员工”（换句话说，他获得了上级给予的极佳绩效考评），所以他们不会因为一个可能的无心过失去惩罚这位经理。
然后我被告知我必须做个选择：加入另一个团队，从此再也不跟这个男人产生交集；或者选择留任，但一旦到了考评季，这位经理很可能不会给我打个好看的绩效分数，而对于这一点，我必须理解，HR和管理者们表示他们对此也无能为力。
我回答他们说，这似乎并不像是给了我选择，我本人其实更愿意留下，因为我的专业技能正好可以给当时处于困境的项目团队给予支持（纯从公司利益出发的话，肯定也是我留下更好），但他们似乎并没听明白我的意思。一位HR代表清清楚楚地告诉我，如果我因此得到了负面评价，将不会被视为报复，因为我“有过选择”。我试图把这件事向更高层传达，不管是人力资源还是我的上级管理链条，都没有什么效果（他们坚称已经严肃地跟这位经理谈过话了，但念在“初犯”，并不想因此毁掉他的职业生涯）。
我还是离开了那个团队，随后我花了几周时间去了解其他我可能加入的团队情况（我真的不想再和 HR再有什么瓜葛了）。最终我加入了一个全新的SRE团队，并且被给予很大的自主权，我开始过得开心并且在工作上有出色的发挥。事实上，我在这个团队的工作经历变成了我畅销书（！！！）里关于生产就绪流程的论述。
在接下来的几个月，我在Uber接触到更多的女性工程师。当我逐渐了解并听她们讲了各自的故事后，我惊讶地发现其中一些人竟跟我有相似的经历。有一些女性举报的男性竟然就是我举报的那位经理，而且是在我加入公司之前发生的。很明显，HR和管理人员都对“那位经理是初犯”这件事撒了谎，当然，他对我的冒犯也一定不会是最后一次。几个月后，这位经理又因为不正当行为被举报了，那些举报的同事依然被告知是这位经理的“初犯”。事态已经汇报到了我们能触及到的最高层，然而什么反应也没有。
我和一些过去曾经举报过这位经理的女性决定每个人都约见HR，坚持这件事不能这么不了了之。与我会面的HR代表告诉我，这个男人之前从未被举报过，他真的是第一次犯事（就是那次和我的聊天），并且他们接触过的其他女性从来没有说过这个男人半句坏话，所以HR不会也不能采取进一步行动。
HR已经到了如此睁着眼睛说瞎话的程度，我也真的无能为力了。我们任何一个人都无能为力。自此，我们对Uber的HR和经理们完全丧失了信心。最终，那个男人“离开”了公司。我不知道他做了什么才让公司决定解雇他。
除了这些看得见的，在整个基础设施工程部门，看不见的是一场爆发于上级管理层内，有如美剧《权力的游戏》般的政治斗争。
每一位经理似乎都在都和自己的同级斗争并且试图对他们的直接上司暗中使坏，想要以此取代各自主管。这些经理对此也都毫不忌讳：他们在会议中以谈论这些事为荣，甚至直接跟上级讨论，诸如此类。
我记得在无数个会议场景下，我坐在我的经理们和他们的上上级（译者注：skip-level，跳过直接汇报人的更高一级）边上一言不发，经理会大谈他是如何讨上上级的欢心，以至于我都要相信在接下来的一两个季度，这些经理将要替代他们的直接主管。还有一次让人闹心的团队会议也让我印象深刻，其中一位主管跟我们团队夸耀他向一位领导隐瞒了一些涉及商业机密的信息，这样就可以去奉承另一位领导。（这位主管是笑着跟我们说的，而且这招真的奏效了！）
这些政治游戏的影响很大：项目会被随意中止、个人管理指标在每个季度会多次更改、没人知道组织每天的优先目标是什么，而且工作效率很低。我们都担心自己的团队会被解散，说不定又来一次架构重组，我们又换到一个不可能在截止日期前完成的新项目。这是一个处于彻底且持续混乱的组织。
即便如此，我还是有幸可以跟湾区一些极其出色的工程师共事，我们埋头苦干，交出了一份还不错（有时是相当出色）的成绩单。我们热爱我们的工作、我们喜欢作为工程师面对的种种挑战，我们欣慰于让Uber这台疯狂机器保持运转，我们在各种组织重组、个人管理目标更改、项目中止和不可能完成的任务中找到方法挺了下来。我们每个人都保持清醒，确保Uber这个巨大的生态系统不停进步，我们告诉自己，最终一切都会好起来的。
然而一切并未好转，工程师们开始要求调到那些没那么混乱的工程部门。一次，我完成了我手头的项目，看到情况并未改善，我也提出了调岗申请。我满足调岗的所有要求——新团队的经理希望我过去，并且我有完美的业绩表现——我实在想不到还会出什么岔子。然而我的调岗申请就被拦了下来。
根据我的经理、我的经理的经理以及最后主管，申请被驳回是因为我有未被记录的表现问题。我向他们指出我的业绩分数可是完美的，同时从未有过任何关于我表现的投诉。我准时完成了各项个人管理目标，即便在如此疯狂的组织混乱中，我从未拖延任何工作任务，同时新团队的经理已经在等待我的加入了。
我问他们我所谓的表现问题到底指什么，但他们并未给我答案。一开始他们告诉我，我的技术能力还不够出众，所以我回应说给我设定个人管理目标的人正是他们，如果他们想要看到我能展现其他能力，应当重新设定目标——于是他们退了一步，不再认为业务能力是个问题。我继续追问，直到被告知“表现问题并不一定和工作相关，有时可能和工作之外的个人生活相关”。对于这一点我实在无法揣摩，我也放弃了，等着待到下个业绩考评期再看。
考评期如期而至，我拿到了很棒的评价，而且对于我的表现，没有任何投诉。我等了几个月，然后试图再提调岗的事。然而我发现我的业绩评分已经被修改了，我已不符合调岗资格。我询问管理层为何之前评定好的分数被修改了（同时，为什么他们不告诉他们要作出修改）？他们说我的职业生涯没有展示出任何上升轨迹。我告诉他们我正和O’Reilly合写一本书、在大型科技会议上做分享、做着任何与“职业生涯持续向上”匹配的事情，他们说这些并不重要，我必须要向他们证明我是一个合格的工程师。我陷入了困境。
我让他们把我的业绩考评更正回来。我的经理告诉我，新的业绩差评并不会带来什么实际影响，所以我完全不用为此担心。但我当天回家大哭了一场，除了对我的薪水和奖金的影响之外，业绩差评的确对我有更多的实际影响——影响严重到我的上级管理人员对此心知肚明。我报名了一个斯坦福大学计算机科学的研究生项目，这个项目由Uber赞助，而Uber只赞助那些拥有高绩效评分的员工。在评分被修改之前，我有资格报名这个赞助项目，但被卑鄙地打了差评以后，我失去了资格。
事实证明，我留在团队能让我的经理脸上有光，我暗中听到他向其他团队同事夸耀说，即便其他团队的女性员工不断流失，他的团队始终保持了性别多样性。
我加入Uber的时候，我所在的部门有超过25%的女性员工。当我试图调到其他工程部门时，这个数字掉到了不到6%。女同事们都在从这个部门调走，那些没法调任的要么正在辞职要么准备辞职。背后有两个关键原因：一边是组织混乱，一边是组织内弥漫的性别歧视。
在一次我们部门的全员会议上，我问主管相对于公司的其他部门，对于不断下降的女同事数量打算采取什么措施，他回答的大意是，Uber的女性员工应该更加努力，成为更好的工程师。
日子一天一天过，事情开始变得更加荒诞。每当有些可笑的事情发生时，每当一封有关性别歧视的邮件被发出，我都会给HR发一封简要的报告，纯为留档。事情的高潮发生在一串与我的工程部主管就全体SRE同事订购皮夹克的邮件链里。
是这样的，当年初，部门允诺每一位员工一件皮夹克，并且拿来了所有尺寸；我们一一试穿，确认各自尺码并预订。一天，所有女同事（我记得当时部门里还有六位）收到了一封邮件说因为部门女同事的数量达不到订单数量要求，女同事的皮夹克将因此不被预订。
我回邮件说如果能够给超过120为男同事买皮夹克，我确信Uber SRE部门也会有足够的预算为部门里仅有的六位女同事预订。主管回复说如果我们女同事真的想要公平，我们必须意识到正因为我们无法拿到皮夹克，这才意味着公平。主管接着写道，正因为部门里有足够多的男同事，他们才可以在男皮夹克上拿到够大的折扣，女皮夹克显然拿不到这种折扣，他认为给女同事花比男同事更多的钱买皮夹克是不公平的。我们被告知如果依然想拿到皮夹克，我们女同事必须找到和男皮夹克折后价格一样的衣服。
我把这串荒唐的邮件回复转发给了HR，很快他们要求和我见面。在经历了之前的种种，我不知道我自己还能期待什么，但这件事真的已经够奇葩了。
HR代表先问我是否意识到“我”始终是各种汇报的主角，是否考虑过自己可能才是问题的核心。我回答说所有我汇报的东西都有详实的文字纪录，在大多数情况下，我显然不是个煽动者（甚至称不上主角）——HR代表反驳说我声称汇报的事件没有一项在人事纪录里（当然这又是一句谎言，我提醒她我有邮件和聊天记录来证明）。
她接着问我Uber的女工程师是否彼此互为朋友并且经常聊天，再问我们多久沟通一次、每次都聊些什么、我们都用什么邮件地址沟通、一般都去哪儿的聊天室等等——我拒绝与她配合，因为觉得这些都是荒唐且无礼的要求。当我告诉她SRE团队中女性数量之低时，她跟我讲了个故事，大意是有的时候，某些特定性别和特定人种会比其他人更适合某些工作，所以我不应该对工程部门的性别比例表示意外。我们的对谈在她责备我不该保存这些邮件记录以及将其举报给HR是不职业的表现中结束。
在这场荒谬的对话后的一周内，我的经理跟我做了个一对一谈话，并告诉我这场谈话不会轻松。他说因为我向HR举报了他的上司，处境会变得危险。他说加州奉行自由雇佣，意味着如果我再这么做就会被解雇。我告诉他这并不合法，他回答说他当经理很久了，知道什么是违法什么不是，认为“因向HR举报而威胁解雇我”并不违法。我随后把他的话汇报给了HR和首席技术官：他们都承认这是违法行为，但没有一个人打算做些什么（很久之后，我被告知他们之所以不采取行动是因为这个威胁我的经理也是一个“高绩效员工”）。
差不多一周之后，我拿到了新的工作offer。
在Uber的最后一天，我计算了一下我们部门的女性员工比例。在超过150名工程师的SRE团队，仅有3%是女性。
当我回顾在Uber的这段时光，我很感激我有机会可以和一群很棒的工程师共事。我为我所做的工作骄傲，我为给整个组织带来的影响而骄傲，我为我的工作以及由此写就的书籍被全世界其他科技公司所采用而骄傲。当我想起上述叙述，我感到很难过，但又不禁觉得这一切是多么可笑。多么奇怪的一段经历。多么奇怪的一年。
