作者：毕亚军
来源：华商韬略（ID：hstl8888）
刘晓光先生去世后，多位知名企业家撰文表达哀思，回忆与他一起走过的日子，感念他的才智、勤力、成绩、贡献、苦难、温暖与光辉。
华商韬略2010年出版《地产范例》时，曾报道首创集团从混乱无章中发展成全国领先城市投资、建设、运营综合服务商的关键历程，现据此报道并综合有关内容分享如下：
做强地产业
生于1955年的刘晓光当过兵，毕业于北京商学院国民经济计划与管理专业。
首创之前，年纪轻轻的他就已有丰富的政商经历，先后担任过北京市计划委员会商贸处副处长、北京市百货公司副总经理、北京齿轮总厂副厂长，北京市计划委员会总经济师、副主任，北京首都规划建设委员会副秘书长、
30多岁就已是副局级，还曾一度成为北京市副市长候选人。
40岁那年，刘晓光领命重组北京市大型国企首创集团，其人生也因此再拐弯。看上去，他接的是不错的盘：当时的首创集团理论上有净资产33亿元。
但33亿的净资产很快被市财政要回去了18亿，剩下的67亿总资产、15亿净资产分散在构成集团的173家企业。除了学校和医院，当时的“首创”几乎什么都有，踏足家电、医药、电子、餐饮、贸易、酒店等40多个行业，但没有一家是拿得出手的。
外面人的恭维说，首创是北京国企的旗舰，刘晓光自己心里清楚，
旗舰的招牌背后，是一条条杂乱无章还年久失修被硬绑在一起的小舢板。
“资源分散，主业不清。”是“首创”当时最大的特征，也是最突出的问题。这个问题之外，所有成员企业还有一个共同的问题：资质很差，173家企业，账面资产几十亿元，现金流才1亿多，外面有20多亿应收款收不回来，里面有10多亿贷款马上到期，难得的几个有效益、有前景的项目在“等米下锅”。
最紧张的时候，“首创”的账面流动资金已不足300万元，发工资都困难，刘晓光回忆，那是一段
八个锅，两个盖儿，盖来盖去就盖不过来
的经历
，
后来他还有个口头禅：当时，惨成了那样……
好在首创是国企，不是他刘晓光自己的。赢钱、亏钱又不是自家的，搞好了不会上富豪榜，搞不好，破产也不破自己。再说，情况这糟糕，也不是我干的。管他呢，得过且过吧，实在不行，搞两年，想办法，脱离这个苦海，另谋高就是。
但其实并不好，刘晓光不是这种论调的奉行者，而是这种论调的鄙视者。他绞尽脑汁，
对做好“首创”比很多民营企业家干自己的企业还要上心。
作为总经理的刘晓光第一把火是先解燃眉之急——清产核资，盘活资产。他领导集团总部成立了一个盘活领导小组，亲自挂帅，带领所有主要领导都出去追债，以收债作创收。下属所有公司也都成立盘活小组，
先从法律上界定产权，清楚之后能卖就卖，能合作就合作，能收回的欠款就及时回收。
通过打官司、落实产权、变现、变卖资产等手段，“首创”在两年内解决了积弊多年的老大难问题：收回了11亿元资产和现金，刘晓光的手里也因此多了几个“锅盖”。这些“资本”拿回来的同时，他在全集团发起的关于“首创”优势与出路的大讨论也有了定论。之后，刘晓光开始了他的首创时代。
“首创集团”迫切需要一个根据地业务并做大做强，作为引领集团发展的引擎。研究来研究去，刘晓光和他的班子最终选择了房地产。
这一决策很快见效：2000万资金创业的北京阳光房地产公司（首创置业前身），投资2.3亿元搞开发，当年就实现销售收入1个多亿。此后，集团旗下的京发投（首创科技前身）、首创航宇等公司，纷纷征战房地产市场并捷报频传。
两轮轮动快步跑
刘晓光上任的第二年，发力房地产的“首创”实现销售收入3.96亿，比1995年增长45%，实现净利润9200万，同比增长3.6倍。
但项目资金不足，依然严重制约业务开展。
此时，与刘晓光同时空降到“首创”的那批管理人员，成为解决问题的优势。他们大多来自计委、财政局，最擅长的是投融资。
刘晓光本人，在计委工作时的主要工作也是负责投融资。
深谙“资本之道”他们于是发挥长项，在“银行贷款”之外走出一条资本新路，也在绝大多数开发商还没有认识到融资重要性时，率先开始考虑建立自己的金融体系了。
1996年到1998年，“首创”初次试水资本市场——成功收购广西虎威、宁波中百（工大首创）、前锋股份等上市公司。
1997年，“首创”正式提出“以投资银行为先导、以实业为基础，两个轮子一起转”的“两轮驱动”发展战略，并选择房地产为切入点，果断进入资本市场。
此后，“首创”的金融和地产业务一路高歌猛进。
1998年，“首创”成功收购广东佛山证券公司（后被改制为第一创业证券公司）。随后，又组建了首创证券公司。
2000年4月，“首创”作为主发起人，将拥有的北京京通快速路的全部经营性资产和新大都饭店主楼的全部经营性资产折成71.79%的国有法人股，发起设立首创股份（600008，SH），并于2001年挂牌上市，募集资金26.7亿元。
这一年的7月13日，北京成功获得2008年奥运会举办权，刘晓光又迅速判断：
分拆地产业务（后来的首创置业）到H股市场，进一步做大做强首创地产和整个集团的大机会来了！
此后，集团重金聘请专业机构，内部加班加点行动，迅速将上市工作推进。但国企的身份却给他们想要更快抓住机遇带来制约。首创置业上市需要上报国家计委、外经贸部、财政部、国家经贸委、国家工商总局、中国证监会、国家外汇管理局等多个部门，只有这些部门全部通过后才可以执行。
让刘晓光比较无奈的是，“首创”团队花了半年时间准备好的重组申请提交之后却没有被通过，所有方案都要推倒重来。
而等到“首创置业”终于层层过关，拿到海外上市的全部通行证后，迎接他们的却是资本市场的寒冬——
两家蓝筹地产股因为业绩问题被香港恒生指数成分股除名，“大陆房地产泡沫”言论四起，伊拉克战争导致国际股市一路下跌……然后，还遇到SARS……
繁琐的审批耽误了大好战机，但刘晓光不放弃，不灰心。错过上一轮，他就抢在下一轮第一个做出来，当市场还笼罩在SARS的阴霾里，“首创”的高管们即戴着三层口罩飞赴香港。
不久，香港及欧美股市强劲反弹。“首创”抓紧机会出击——2003年6月3日，刘晓光一行6人会同汇丰银行投资银行部亚太区主管等开始了海外路演推介活动，绕了大半个地球……
这也是
发生SARS疫情以来，首家中国公司的全球公开招股。
良好的业绩，以及北京2008奥运，最终让刘晓光收获了成功：2003年6月19日，“首创置业”在香港联交所上市，募集资金11.4亿。
推动“首创置业”香港上市的过程中，“首创”还在金融业干了一件大事：于2002年与全球最大金融集团ING国际集团组建合营保险公司。
在这一系列资本大运作之下，”到2010年年底，“首创”可支配的金融资产已超过120亿元，其地产业务也在资本的支持下，扩张到中国三大核心经济圈的10座中心城市。而“首创置业”的总资产也已超过270亿，房屋销售面积达337万平米，签约额125亿元，在全国房地产企业居于领先地位。
“两轮驱动战略”，使“首创”的产业和资本相得益彰。
资本的轮子不断将资本和先进管理经验输送给产业，产业的轮子则支持资本的轮子转得更好。
城市投资、建设、运营综合服务商
即便“两轮驱动”一起跑，还跑得快，刘晓光也没有停止对战略、策略的再思考，再优化，与再定位。
他考虑，
中国经济周期性太强，宏观环境变化也很快，突然打压地产，地产就不行，突然打压金融，金融又不行。
世界市场的投资周期也是不断变化，这些都给企业提出大挑战：不能一本经念到底。
综合分析下来，他认为，一个好的投资集团，一定要是相关多元化的。
市场的残酷也让他很有危机感。到2002年，“首创”的利润已在北京国有企业排名第一，但他的危机感却更大了。
“每一天，要赚到6000多万才能维持生存，只要一睁眼，就开始琢磨怎样还两千万的利息，养活两万五千员工，还要保证分布在一百个多个城市的机构的正常运转”。
他回忆。
于是，他提出“首创”要“二次创业”，要更加“主业突出、品牌响亮，板块运作得力、主辅协调有序”，要谋求到更具确定性和增长潜力的业务布局，在更稳健中更成长。具体解决之道是，要着力打造“城市基础设施和公用事业”“房地产”“以投资银行业务为先导的金融服务”三大平台和三大品牌。
2003年，“首创”制订了“五三二战略”：把投资增量的50%用于城市基础设施和公用事业领域，投向水务、地铁、高速公路、城市轻轨、加油站、燃气等领域，保证长期稳定的投资收益和稳定的现金流；30%用于房地产业，扩大市场，做出品牌；20%投向金融服务业，实施并购重组和金融运作。
2004年，在国际私募的过程中，刘晓光分析“首创”现有产业的结构和特点时发现，建水厂需要土地，建地铁会延伸出土地，建了房子还需要水、燃气、热力等配套。
土地、水、交通，这些都是城市稀缺资源，也是资金密集型产业，进入门槛较高，需要综合实力强大、信誉度高、公信力强的投资运营商，也需要完善、强大、创新的金融服务，而首创集团业已形成的产业恰恰具有这样的特点。
这进一步坚定他们的“五三二战略”，也对首创集团给出了新的战略定位——要做“城市投资、建设、运营综合服务商”，要在这一战略下，让城市基础设施和公用事业、房地产、金融服务三大产业协同增效，共同发展。
随后不久，刘晓光在一公开场合表示，
自己将逐渐淡出地产圈，把更多精力放在首创置业的整体战略建设和基建、水务、燃气等项目上。
此后，一系列的大动作不断展开：
2004年，“首创”投资建设了京津高速路天津段，并承担这一路段建成通车后的收费运营管理。该工程于2008年7月16日正式通车，“首创”占有60%的股权，工程总投资规模超过百亿，可为公司带来持续稳定的现金流。
此外，“集团”还先后斥资60多亿元投资建设了京石、京通快速路、地铁四号线、地铁五号线、轻轨十三号线、绿化隔离带以及首发公司等基础设施项目。其中的北京地铁四号线，由“首创”联合“香港地铁”投资建设，是我国第一条以PPP模式开发运营的地铁项目。
2004年4月16日，首创燃气投资有限公司与天津市燃气集团合资成立的首创津燃燃气有限公司正式挂牌，标志着首创集团已经正式进入城市燃气领域。
后来居上的还有水务，城市水务市场化“试水”得到中央首肯和推进后，刘晓光利用“首创股份”率先乏力，快速实现了全国性投资布局和区域性、流域化管理，并努力向管理经营型公司转变。到2010年底，“首创”水处理规模和市场占有率均位居国内首位，成为全国性龙头企业和行业领跑者。
地产方面，首创则以最具潜力的长三角、环渤海、中西南三个经济圈为核心扩张区域，全力打造国际化高档社区、多元化复合社区、低密度人文社区三大产品系列，在全国规模化、标准化复制发展。
只有产业一流，金融才有意义、才有生命力；只有通过金融把产业做成一流，金融才有用，
这是刘晓光对双轮战略的要求，它也被“首创”成功实践。
与巨人同行
推动“首创”变革发展的过程中，刘晓光特别注重通过国际合作提升集团实力、管理和业务能力，
尤其注重与世界顶尖集团的联合——与巨人同行。
首先是通过国际合作，将“首创”的经营管理不断推向更高水准。比如，邀请普华永道、毕博为“首创”设计方案，大胆实施管理变革和企业流程再造；聘请德勤负责企业文化建设和胜任力模型项目；聘请顶尖人力公司NEW LEADERS负责企业高级副总裁竞聘上岗和管理人员的人才测评等等。
与此同时，“首创”也不断通过国际合作，壮大自己的资本实力和业务规模，并从中直接学习和引进先进的管理经验、运营模式。
在他的主持下，ING、里昂证券、摩根大通、德意志银行、UBS、香港地铁、威立雅、美国博威、GRANIT环境、日本三井、阿克金斯、西班牙SPA、新加坡GIC、长江实业、法国布衣格、加拿大南方林、洲际、雅高、日本伊滕洋华堂等等，都先后出现在首创的合作伙伴名单里，使“首创”在经营国际化，尤其是以国际眼光和能力在国内市场运营业务方面上了大台阶。
刘晓光认为，国际游戏规划是一种强制性约束，国际化让企业治理更加科学、规范、透明；国际投资者具有优于本土企业的风险控制手段，在产业链条上引入国际伙伴，可以更好地控制风险。
而他眼中的“国际化合作”并不是“合资”就算国际化合作了，更重要的，
是要有国际化的资本、国际化的人才、国际化的机制、国际化的市场和国际化的营销渠道，做出国际化的水平。
通过与国际巨头合作，2010年，“首创”还推出一个新的重磅业务——奥特莱斯。
当时，奥特莱斯在中国已有多年的发展，但赚钱的却少。2010年初，这一领域的世界级玩家美国西蒙地产集团，还黯然退出中国。
但在刘晓光看来，导致这些项目不如预期的主要原因是，国内的奥特莱斯没有真正的品牌地产开发商来做，不成规模。他认为，一个好的中方合作伙伴，既要懂地产开发，也要懂商业经营。
因而，众人看空，他却重拳出击，其重拳的底气，一是首创的实力，另外就是他有一个强有力的合作伙伴——法国名牌折扣店管理公司SCC。
晓光没有钱
2015年5月，刘晓光卸任首创集团党委书记、董事长职务，8月，他又辞去首创置业董事长、战略委员会主席及委员职务，由此完全从首创退休。
到2015年底，“首创”已构建起环保产业、基础设施、房地产和金融服务四大核心主业，
成为总资产超过2200亿元，年销售收入超过300亿，利润总额近48亿元的大型国企，
