来源／阿里味儿
阿里巴巴合伙人戴珊（2017年1月13日出任阿里巴巴B2B事业群业务总裁）这么评价过他：永福身上的快准狠是我在公司里用手指头数得过来，他有着那种创业的本能。作为一名卓越的创业者，永福对于产品的理解、对于产品经理的要求，他是怎么看的，又是怎么说的。下面是速记橙同学整理的俞永福（阿里合伙人，阿里文娱集团董事长兼CEO，阿里影业董事局主席俞永福兼任CEO）在阿里内部分享的关于产品经理解读的干货。
阅读前请您思考：
产品经理需要的特质？
互联网组织形态下的产品竞争力？
一、产品经理所需要的三大特质
现在很多人都说：“我们做服务的。”
但是我问你：“服务的产品是什么”？
产品绝对不是产品部的人，每个人都有产品，你是靠你的产品赢得你的客户。
第一，感性与理性
要搞清楚产品经理的特点，首先你是聚焦到是To C（面向消费者）的互联网产品还是To B（面向企业、商家）的互联网产品，这个差别很大的，比如高德的产品经理和阿里妈妈的产品经理绝对是两种不同的特质。
To C的业务，这样的产品经理对于感性的事情需要更多，但是To B的产品经理是要求理性的声音，所以To B的产品经理和To C的产品经理这是很大的区别。
第二，产品哲学
To C的产品经理很重要的一点，他有没有自己的“产品哲学”，每个人做产品都有自己的产品哲学，小马哥（马化腾）有自己的产品哲学，小龙（张小龙）有自己的产品哲学，永福有自己的产品哲学。
作为一个大产品经理，大产品经理和小产品经理是有区别的，大产品经理，我要看他有没有“产品哲学”，自己对于产品的系统性的思考，他的这个沉淀。
第三，0-1的经历
大的产品经理是分两类，他是要做新产品的产品经理，还是要做改良升级的产品。如果是做新产品，很重要的是他在过往历史有没有0到1的做产品的经历，越大的公司产品经理，容易知其然不知其所以然。
他是在做10到100、100到1000，但是你要做0到1，其实是产品里面最难的一件事情。其实它是有产品逻辑哲学的。选产品的人和选研发的人是有区别的，研发的人反过来必须选择你在大平台，干过大系统的。
原因很简单，你玩过100万流量和玩过1000万流量和玩过一亿流量，完全是不同的事情，整个的技术架构一系列完全是不一样的，没有玩过一亿、十亿的流量，你别跟我谈要进入我的研发团队，别提。产品我反过来很关注他有没有0到1的经历。
二、产品角度的四条线
其实我创业之前看过五百家创业公司，人家的生生死死，等于喝了五百瓶浓缩液，跟人家身上学到的东西。很重要的，在竞争里面，要把自己的亮点和自己的死点，其实很重要的四个条线，从产品的角度，四个条线。
如果从自己和对手角度来讲，无外乎考虑四点：
1、自己的亮点是什么？
2、自己的死点是什么？
3、对手的亮点是什么？
4、对手的死点是什么？
任何竞争性的产品，把这四点搞明白，做互联网产品，不用面面俱到，因为你的亮点，导致用户来了，因为你的死点，导致用户走了。在中间用户虽然天天抱怨，但是他不会离开。
最典型的一个产品iPhone，从手机的角度，每个人都可以说这个产品有这个缺陷、那个缺陷，但是它的亮点足够亮，导致你有再多的抱怨，你还在用。
所以说从互联网To C的产品本身，我们资源投入在这两端，如果只看自己，我们投入在这两端，我们要把自己的亮点变得更充分。
拿高德举例，就是在专业自驾导航要形成整个市场口碑，在重要的交互方式，语音上面形成口碑，当然很多女士不喜欢林志玲的声音，所以后来加了郭德纲的声音。
高德产品在互联网基础技术产品上面，性能的问题还是非常突出，你想在导航过程当中崩了，开车的时候如果突然崩了，这对于用户来讲是非常坏的体验。
反过来也是一样，你找到了对手亮点的时候，你要干吗？你要尽量放大它的死点，必须在这四个点上做核心工作。
产品的纬度都是这样一个逻辑，触类旁通，你找到任何一个分管的产品线，把这四个象限找对了，今年在产品上面干什么，很明确。
三、互联网组织形态下：无形和无价的产品
自从互联网诞生至今，其实对于组织的方式有了极大的挑战，为什么？因为我们都是做无形和无价的产品，都是Free，因为有形和有价的产品构建的核心竞争力是什么？是品牌。
Founder（创始人）在背后随着时间的发展，越来越弱，三星作为产品品牌，做Anything（什么都做），但是到无价和无形的产品的时候，对组织形式有很大的挑战，就是组织核心竞争力到底构建在哪里：
第一、构建在To C的产品上、体验上，因为都是免费的，基本上你要有一个假设，所有用户，所有的产品都试过，试过ABC三个产品之后，能不能回到A，没有其它的，就是靠产品。
这个在前台可以看到，后台实际上是很核心，靠的很重要一点，是你的整个班子能力，因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快，基本上不太有一个人成为Superman（超人），所有的事情，产品、研发、市场、运营、融资、PR，互联网一个季度等于一年，你不可能。
第二，随着互联网竞争越来越激烈，留给你学习的时间越来越少，像2000年开始的互联网公司，都是没有被开发过的地，你有胆量找到一个方向，最胆大的陈天桥，只有三十万，这么干成了。今天这样干不成，在这种情况下，对于组织班子的综合能力要求越来越高。
四、避免两种倾向：一言堂、讲民主
在决策机制上，能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes），因此我们要避免两种倾向：
第一、一种叫"一言堂"，所有事他说了算，其他人的意见都等于Nothing，这在早期可以，但是越复杂的时候，风险越高，要不然你就搏，十件事情他押对了八件事，但是有两件事做不好，可能这个公司就挂了。
第二、另外一个要避免的是“讲民主”，大企业病，很重要的一点就是在决策机制上面讲民主，Everybody can say no ，Someone can say yes。人人都有不同意见，中国十三亿人口，你要是有不同意见，大家都有观点，但是今天让你当Leader，你得有更好的解决方案。
对于整个决策机制，如何保证有效率，且有质量，我这些年下来，最重要的是Everybody can say no，Someone can say yes。其中Some one就是这件事情归属方向上面的一号位做决定，一号位的信息是最全面的，因为他在那个方向上花的时间和收到的Information（信息）是最多的。
但他可能的决定、看到的意见可能是一些片断，每个业务一号位需要有更多的Information进来，如果有十个要素，你只获得两个，这个时候决策难度很高，而你这个时候有六个关键信息进来，帮你的决策效率更高。
集权不是问题，问题是不够民主，所以我才提到为什么要保护 Everybody Can Say No，Some one can say yes，就在于比如他是这个产品经理，我可以给他提意见，但他做决定。
在很多产品上，我提一二三，他Say no了，我说我唯一需要一件事，老大需要Feedback（反馈），你只要给我Feedback，你的决定是什么，你能快速告诉我，你的决定跟我不一样的情况下，你思考的123是什么，OK，你做决定。
集权不是问题，是因为官僚，导致信息传递损失了很多，因为这种官僚，导致这些信息的传递损失很多，因为这种官僚，决策的效率大幅度降低，所以不是集权问题。
“
大家好，我是湖畔黑衣人 
Everybody can say no，Someone can say yes
What are you thinking about ?
————————欢迎留言你大开的脑洞
”
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