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文/李天宇
最近，新零售的概念很火，让一家美国超市重新映入我的眼帘，它叫Costco。
我关注Costco，不是因为它是查理·芒格“最想带进坟墓的超市”。也不是因为雷军推崇。
而是我好奇它的模式，一家让美国零售巨头恐惧的超市，不靠赚差价，而是靠会员费，服务8000多万会员，竟成了全球第二大零售商。它是如何做到的？
大家都知道，零售业的日子如今不太好过，拿沃尔玛来说，去年初开始就对外宣布将在全球范围内关闭269家店铺，其中美国本土门店154家，海外市场115家。中国现在已关掉16家，这个数字还在增加。可以说，过去将近一年的时间，沃尔玛的主题就是：关店、裁员。
在这样的背景下，Costco的一些经营数据更是值得整个行业去关注：
利润率：过去十年，沃尔玛净利润平均增长率3%，Costco 达9%；
库存周转率：是沃尔玛的1.5倍（Costco库存周期仅29.5天，沃尔玛为42天）；
单店销售额：1.7亿美元，沃尔玛是4300万美元 ；
单店利润：300万美元是沃尔玛的2倍。
当你看到这些数字的时候，你会惊讶，它的效率要比沃尔玛高得多。
在如今的市场环境下，单纯追求规模的增长已经越来越变得没有竞争力，因为比拼资源、资本的投入，大家都会，这毫无技术含量。但如何让企业再生产循环的速度加快，运营效率提升，却是在拼内功。
管理智慧团队原班人马组成的千禾会社区案例研究中心，最近在研究此案例，已经在千禾会学习中心上线。
我们发发现上述Costco的一些经营指标之所以不错，有几点值得关注：
它限定了自己的毛利，不能超过14%，把自己定义成为消费者提供采购商品的服务商，从中收取“中介费用”即会员费。在Costco 2015年财报显示，商品销售亏损1.6亿美元，会员费收入25.33亿。营业利润36.24亿美元，净利润23.77亿美元。
2产品和服务：严选模式，真正的质优价廉，为用户省心
相比沃尔玛以及一些我们传统认知上的零售超市，它的SKU仅有4000个左右，每个品类不超过4个品牌，这样就做到了每个单品可以实现大规模地采购，降低成本，提高议价能力。同时，严选的方式，为会员消费者节省了挑选的时间，从过去琳琅满目、品质良莠不齐的情况中解脱出来。把时间浪费在美好的事情上，可谓是Costco的一大功绩。
你不会想到，Costco会如此周全，不论是执行会员还是非执行会员，都可以享受卖场的免费服务。诸如免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车等等。它给消费者的不仅仅是来这里买东西，更是一种优质的体验。这种深度经营用户的方式，本身就是最高明的营销。因此，它几乎很少打广告，就是靠消费者的这种口碑来带来新用户增长。交易成本变得低了，这也是其效率高的一个体现。
从工业时代到移动互联网时代，消费者主权慢慢彰显，从过去的企业销售什么，顾客就只能买什么。到如今，供求关系已经出现了极大的逆转，消费者有了海量的选择，他们正在不断地升级自己对产品和服务品质的要求。因此，我们经营企业的思路也应该从经营产品转变为经营人。过去，销售出去产品是关键，现在如何经营好用户成为主流。而产品只是你与消费者发生接触的一个点而已。
Costco的厉害之处在于，用低价优质的产品作为产品连接了海量的消费者，用会员制的方式组织了消费者，并提供深度的服务，增加了黏性。它让交易不再是一锤子买卖，而变成了可持续的。这就是它在其他零售业巨头都纷纷关店的情况下，它还能保持增长的原因。这种经营理念和经营方式，我们叫做“社区商务”。
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