创意之争（1）

《创意之争》（1）

我一直在考虑要不要把创意放入内容之争或者设计之争里面，因为这三个概念对于任何一家公司来讲，都可以放在一起的，因为，在主力产品到服务产品，再到形体产品上，这三者关系的紧密度是非常高的。但是，如果一个公司在高自由的环境中的市场竞争中，就会发现，这三者其实是截然不同的。所以，我决定还是把它们分开。

创意本身是一个公司在整体战略上的多点面竞争能力。什么叫多点面呢？它包括以下五个内容：

1、战略本身具备的差异化就是最好的创意能力体现，所以，好的战略一定是好的创意到了被产业化的程度。

2、战略的实质是一个或者一组好的创意被一组有创意驾驭能力的团队所熟知并且被操作的。这反映一个最好的状态，即：创意是公司独有的行业理念壁垒，别人不可复制到全部。

3、所有的创意都是一个战略级的点，肯定会带动公司整体业务的面。所以，纬度在开始之时，就具备裂变。

4、深度竞争中，最主要的竞争力就是公司的整体战略具备排他性，而创意就是这种排他性的武器。

5、所有设计、服务、内容，都是源于开始的战略创意，并且，在具体执行设计、服务、内容的时候，创意能够被一直有系统的深化下去，并且能够体现出整体的公司定位理念和战略愿景。

这五点足以说明，创意本身就是一个具备排他性的竞争武器。那么，在围绕创意的产生中，公司的具体做法是如何把创意系统化、产业化的呢，这里，我们要看一个公司具体的行业来定，依据零售公司与品牌公司（服饰类）来作为创意运用的案例情况来看，我们可以从两个例子来看。

JUMIA是非洲最大的电商公司，总部在尼日利亚，去年我们过去的时候，他们几乎在目前的市场状态下已经无可替代了，这似乎是他们能够有实力和我们叫板收购价格的底气，但是，通过与他们公司的管理层和产品买手部的沟通后（我一般到一家公司后，会直接和他们的买手与设计团队沟通，然后依据沟通的情况，运用我们的推论计算模型，可以相对准确的估算出这家公司在市场上的有效存活时间段，并以此来判断这家公司的价值），我觉得他们这样的公司在整体的创意理念上无法再后来的市场竞争中为他们保持好的增长，便放弃和他们再次沟通，转而向Takealot进行沟通，在和Takealot沟通中，我觉得他们在创意战略上做的很好，主体表现为以下几点：

1、公司有专门的创意研发部门和团队，为公司战略服务。

2、公司的所有战略都服从于创意和设计内容，这一点让他们无论在什么地方都比Jumia有意思很多，而且，符合在非洲电商深度竞争中往内容转型升级的无缝过度。