【重庆车帮】东风小康：从跟随到占位 | 汽车商业评论

东风小康汽车有限公司不在中国汽车舞台的中央，但也是不容忽视的存在，更有过两次让公众有印象的亮相。

一次是2007年起聘请王宝强做代言人，广告在CCTV5轰炸了很多年。宝强的一口白牙没个牙膏企业找他拍广告让人着急了很多年。

另一次是2016年，风光580上市百名网红直播，圈子里炸了锅。说“臭不要脸”的居多，可后来差不多所有新车上市都少不了网红直播。

作为当时中国首个央企与民企合资的典范，东风小康公司在知名度的逐渐提升背后，是其在汽车市场上的快速发展。

在微车时期它曾在长安和五菱两大微车品牌的夹缝中用力向前，跻身国内微车销量不容忽视的前三位。乘用车时期，从2013年开始推出MPV产品和“风光”品牌，3年后就创造出乘用车“爆款”——风光580。

这款车2016年6月上市，上市一年累计销量突破16万辆，也是国内第四款 8-12万元SUV上市一年销量突破16万辆的单一车型。今年前6个月累计销售8.5万辆，稳居七座SUV细分市场冠军。

2017年上半年，整个汽车行业销量同比增长3.81%，其中乘用车市场增长1.61%，而东风小康公司上半年累计销售20.5万辆，增长达到20%，远超行业同比增速。

它是如何做到的呢？

如果说在当时中外合资占据主流的背景下，东风小康公司开创的中中合资是不按常理出牌的话，如同不按常理进入汽车业一样，一杀入汽车业，东风小康公司继续用不寻常手段出牌。

以主机厂、配套商、经销商三位一体的“超级联盟”模式和“生态成长”战略可以说是东风小康公司在进入汽车业后发展迅猛的重要原因。

2005年产品上市，2011年实现年销33万辆，市占率超10%，微车行业前三。东风小康公司用短短6年时间完成了汽车业必须跨过的门槛——规模化，为下一步发展奠定了基础架构。

刘昌东告诉《汽车商业评论》，以市场为导向、以用户为中心才是东风小康公司成功的关键。

如何真正发掘用户需求、正确满足用户需求？东风小康公司从两方面着手，一是通过多渠道的调查分析发现需求；二是对标优秀产品，借鉴已被证明了的好做法。

调查渠道分为第三方公司的、公司自己的、东风集团数据共享的。其中公司自己的又分为销售公司商品企划部和研发中心商品企划部两个团队，前者重点是竞争对手的配置、价格，后者重点是自身车型、平台和技术先进性。两个团队共有50人。

进入到乘用车的市场竞争汪洋中，SUV、MPV的对标对象明显更多。刘昌东认为“前五名都是我们学习的对象”，不仅对标配置、价格，还包含供应商体系、底盘平台、通用化等等环节。

产品之外，销售公司在每个省、市、县都会对标竞争对手的商务政策、营销策略。市场对标不再紧盯前五名，而是针对区域市场内排在东风小康公司前两位和后两位的品牌，因为这四家才是东风风光在当地市场上真正的对手。

如今在业内，东风小康公司以把握市场机会、对市场空间敏锐的嗅觉和快速的执行力见长。

初战乘用车告捷，东风小康公司将自己实践多年的做法上升到理论高度。2017年2月，公司发布“生态成长”战略，确立以用户为中心，构建“超级联盟”和“超级粉丝”的全价值生态链。

该战略中的“超级联盟”指主机厂、供应商、经销商建立三位一体的联盟，共同为用户提供更好的产品和服务。

比如，东风小康跟约100家核心供应商签订了协议，在约定时间内锁定供货关系、供货量、价格，给供应商吃下定心丸。

这相当于主机厂与供应商在很大程度上是利益共同体，捆绑在一条船上，供应商没有理由不把这样的主机厂放在超级战略合作伙伴的名单中。

对经销商也是同样的思路，尽量将双方的共同利益最大化。跟经销商约定销量，返利空间多一点，前提是必须完成公司销量计划。

东风小康公司推出的“超级联盟”对于这种关系的改进有着良好的促进作用，这也为东风风光在近两年的快速发展打下了坚实基础。

事实上，在2016年6月风光580上市的同时，这个超级联盟正式成立。今年4月的上海车展上，东风风光公布“超级智能战略”，尽管该战略重点是围绕产品规划，但超级联盟的作用赫然在列。

在东风风光的规划里，未来十余年的时间内，将陆续组建全球千人规模的超级专家团队，联合包括大数据、车身控制、自动驾驶、执行系统、智能互联等诸多合作伙伴共29家超级联盟成员。

他们的野心是以270亿元以上持续的资金投入全面覆盖研发、生产、服务等多个环节，逐步实现Lin OS 3.0、4.0、5.0、5.0+等智能化技术阶段。

“超级粉丝”是指能积极提供反馈、建议，要求超级联盟所提供产品和服务更适合自身需求的用户。

今年2月，东风风光举办了一场300个车主家庭+300台风光580齐聚海南的粉丝盛典，为车主提供了4天3夜的三亚游玩福利，包括机票、住宿、景点等费用均由超级联盟共同承担，更在路上和景区设计了互动专区和趣味游戏。

这其中不仅是此前买了风光580的车主，还有一部分是来自于东风小康微车的用户，坐拥300万全国用户基盘的东风小康公司希望实现体系内用户升级。

除了创立时中中合资的模式开创先河，东风小康公司在14年发展历程中的绝大多数时间里扮演着跟随者的角色。

这种状态在2016年6月被伴随风光580上市的“7年/15万公里”超级质保改变，东风小康公司第一次在同业中脱颖而出，展露锋芒。

刘昌东说这绝对不是拍脑门的噱头，“我们是按照7年/15万公里重新制定设计标准，供应商宣了誓、保险公司背了书的”。

政策推出前，公司测算过，7年/15万公里超级质保给每辆车平均增加成本约4000元，公司负责超级质保给消费者的感觉比降价4000元要好很多。

超级质保政策标志着东风小康公司经营理念的变化——从跟随到占位。