在华泰保险集团董事长王梓木眼中，公司虽然已经走过了20年的发展历程，但在经营管理上从不敢有一丝一毫懈怠。身为华泰20年的掌舵者，“华泰的未来”是他思考最多的问题。
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2015年夏末，华泰发布了由“利润增长型”向“价值成长型”转型升级的“十三五”战略规划。“对华泰来说，‘十三五’规划是一个极大的考验。我们希望可以找准方向，实现又好又快的发展。现在，我们正抓紧赶路，不再彷徨，不再张望。”王梓木坦言。
价值成长型的四要素包括：客户、品质、规模、利润。其中客户被排在第一位。王梓木表示，“在过去很长一段时间里，华泰都是以产品为导向。随着公司战略不断地转型、升级，我们已逐步确立起以客户为导向的发展战略。我们将从客户粘性、深度、数量、质量等着手，围绕客户提供标准化、精细化的服务。”
在华泰“十三五”战略中，排在第一位的是EA战略，后面紧跟的是互联网战略和集团整体上市。
对于选择这三项作为华泰“十三五”的战略重点，王梓木表示，EA模式的生命力就在于“激活个体，合作共赢”，它能够有效发挥店主的积极性与创造性，因而具有极强的生命力；互联网方面，华泰的重点是加强集团各类业务线下与线上的融合，开发满足客户需求、适宜网上销售的保险产品。此外，通过寻求与互联网平台合作，实现利益共享；而上市是华泰始终在推进的战略，但这只是公司发展的手段，是助推器，而非目标。
过去20年，华泰在市场转型方面一直走在前列。“更换跑道，不仅是为了寻找蓝海，也是为了跑得更快、更稳。”王梓木对华泰未来的发展充满信心。
推动公司向前发展，团队和组织的力量必不可少。王梓木最近推荐给华泰各级管理层一本书——《激活个体》，在给大家的推荐语中，他写到，“本书讲的是互联网时代如何尊重个体的组织管理的新范式，它不仅对深入理解和推动华泰EA战略会有帮助，而且也是华泰奉行的合作文化在新时期的体现，有助于我们共同打造平等、互动、透明、共创的公司组织氛围。”
华泰EA向客户传递的是信任、关爱和专业服务
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所谓EA模式，即在美国、欧洲等发达国家发展相对成熟的专属代理保险门店模式。2009年，华泰保险在国内首家启用EA模式，率先在福建进行试点并取得成功；2010年，开始在珠三角、长三角等经济发达地区进行推广；2013年，华泰EA面向全国拓展；2015年，保监会正式批准华泰EA门店在全国试点。截至目前，华泰保险已在全国范围内开设EA门店近3000家。
王梓木认为，EA门店是“激活个体”最好的例子，其生命力就在于“激活个体、合作共赢”。具体而言，EA利益格局清晰，分配关系明白，渠道风险可控，有利于激发和调动店主的积极性与创造性。客户不仅对华泰很重要，更是EA店主的“命根子”。他们通过多种服务方式，千方百计地留住客户，续保率是衡量EA是否健康发展或者说成功与否的试金石。EA店主比当年中国推行联产承包责任制时的农户更具积极性，就好比土地是EA店主的，种子即产品是华泰的，庄稼长得好不好，都有呵护责任，共同为客户服好务。
与此同时，华泰与EA店主之间是一种平等的合作关系，而非博弈关系。华泰创造EA价值，EA创造客户价值，它符合中国居民社区化发展的趋势，服务最贴近客户，从面对面、手拉手到心贴心。正是基于此，王梓木对EA寄予厚望，“这是华泰真正可以掌握的自主渠道。EA可以实现：服务可增，风险可控，盈利可期，前景可观。”
笔者：EA门店聚焦的客户群有哪些特征？又是如何获得和拓展这些客户的？
王梓木：EA门店锁定的目标客户是“服务敏感型”，而非“价格敏感型”人群。这类客户具有获得长期、高品质服务的需求，这也是EA门店需要重点挖掘和培养的客户群体。
EA是一种基于人际关系展开的商业模式。初期，EA店主通常以朋友圈为中心拓展业务，如亲戚、朋友、同事等；之后，经营可能陷入尴尬期，继续拓展业务变得较为困难，但这也是倒逼和激活店主主观能动性的阶段。EA门店的展业方式多种多样，例如有的门店店铺面积较大，店主就精心设立了儿童活动中心，吸引孩子的同时，也引来家长，并获得信任。还有一些店主已经将业务从朋友圈拓展到生活圈、爱好圈。比如，有的店主就通过建立车友俱乐部、亲子俱乐部甚至开发刻章、品茶爱好者等不同的群体来拓展新客户。
笔者：你认为华泰EA的核心价值是什么？华泰对EA门店下一步发展有什么规划？
王梓木：华泰EA的核心价值，是通过这种商业模式向客户传递信任、关爱和专业服务，由此建立起华泰的EA品牌。对于EA未来的发展，我们主要考虑从以下几方面入手：
首先，建立和完善EA发展的系列规则。我们正从现有的近3000家EA门店中挑选成功案例，打造“百户样板”，并从中总结一些成功的规则，形成标准化模式。按照这些标准化模式，规范已经建立起来的数千家门店和打造未来的门店，这些可以通过培训的方式实现。
第二，关注EA门店所在社区的投保情况，体现坐商而不是行商的优势。客户是一直存在的，如何获得客户、留存客户、发展客户，才是各家保险公司需要思考的问题，EA模式恰巧为华泰提供了这样一个机会。中国有句老话：跑得了和尚跑不了庙。有个实体店在那儿，就给人安全感，并且可以提供丰富的客户体验。
EA门店植根但又不限于社区，致力于成为社区客户的好邻居、好帮手，面向周边社区提供就近、就便服务。EA门店有个人投入，是店主自己的买卖，更注意个人形象，追求永续经营。门店及客户资源都是可以传承的，因而有些店主为了留存优质客户，不惜让渡自身利益，以建立长期的客户关系。
第三，鼓励店主招募辅助人员，做内勤或者协助对客户关系进行维护管理。有能力的店主，还可以组织团队销售，从家庭店成长为团队店。早期EA门店多以夫妻店、父子店、兄妹店等家庭关系为纽带设立。最近几年，许多EA门店已开始录用辅助人员，对于店主的能力要求也大幅提升，其经营管理更加科学合理，由小店铺演变为小公司。例如，有一家EA门店，夫妻二人都是硕士研究生，在雇佣人员方面，以专业的HR标准衡量选拔，他们甚至找到学校，直接同校长去谈招聘选人事宜。
第四，华泰不仅通过EA店主联系和服务好客户，还要为EA门店提供多元产品。华泰可以利用集团的产寿资综合竞争优势，通过交叉销售为客户提供多元的金融服务。华泰创造EA价值，EA创造客户价值，只要保持客户的粘性，即使一款产品出现亏损，也可以通过其他产品来平衡盈利。EA的前景一定会是多元产品销售商和服务者。
笔者：从互联网发展的趋势来看，有人认为门店可能最终走向没落，华泰为什么还要在这一道路上不断前行？
王梓木：互联网与门店并非是对立的。目前，国内外金融集团的互联网转型普遍采取线上与线下融合的方式，实现地面网络、移动化、线上销售渠道以及全渠道服务等多方式的协同，构建起连接并经营用户的“天罗地网”。据我所知，近来一些互联网公司也在创办体验店，提供与线上服务相配套的线下体验。这种线上与线下的有机融合，才是正确的发展方向。线下的门店网络作为构建独特用户体验的接触点和交易出口，即使在互联网时代依旧是传统公司十分重要和珍贵的渠道资产。
以美国保险市场为例，其个人保险约占整个保险市场份额的四分之三，个人保险中又有约85%是通过社区门店销售的。基于此，美国排名前20的财产保险公司中就有18家采用社区门店方式，其中最大的财产险公司State Farm已建立起近2万家门店，保费规模约560亿美元，而且全部依靠门店销售。
从国内市场看，任何经营方式同样都有其生存、发展的机会，关键在于能否做到极致。目前，只有简单的、碎片式的金融产品适合互联网销售，复杂一些的仍然需要面对面的线下服务。况且，华泰的EA绝不是单一的线下服务，也在运营管理当中实现线上与线下的相互融合。华泰EA模式表现出的专注、极致、口碑，都符合互联网思维，因此更具发展潜力。
EA作为华泰长期的发展战略，不仅需要勇气和担当，更需要坚韧和细致。EA价值创造的过程，就是其成长的过程。我相信，经过长期精心的培育和努力实践，EA一定会成为华泰差异化竞争的有力平台乃至公司品牌，迎来蓬勃发展的大好时节。
互联网保险应当秉承保险的价值理念和市场功能
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在王梓木看来，当今保险与互联网相互作用、密不可分，在现实中可以划分为“保险互联网”和“互联网保险”两个做法或者说两种模式。前者是保险公司通过互联网渠道销售自己的产品，并运用互联网的理念和技术改善自己的运营和客户服务，包括利用大数据进行产品研发；后者是指互联网技术和运营平台公司利用自己的客户和流量进入保险行业，开发并销售保险产品。他表示，互联网保险在其发展方向上，应当秉承保险的价值理念和市场功能，否则也会迷失方向。
王梓木认为，互联网时代改变了人们的生活方式和消费习惯，引发了各种业态的变化，保险公司必须顺势而为，努力运用好互联网技术，否则就会落后于时代，甚至被淘汰。
笔者：业界普遍认为，由华泰创新研发的退货运费险，是截至目前唯一真正具有突破性的互联网保险产品，对此你怎么看？
王梓木：这个“唯一”主要是指该产品的保费规模达到10亿元以上，满足一定数量级，表明需求的刚性，因而是具有互联网价值的保险。退货运费险确实离不开互联网，它为互联网上数亿客户提供保险服务，简单易行。不过，退货运费险不是对保险颠覆性的创新，只是互联网交易行为上的一个附属保险产品，其特性是小额大量，利用互联网实现快速投保、快速理赔。并且，这一保险产品受制于互联网平台公司，因为与客户相关的信息数据掌握在互联网公司手里，而非保险公司手里，因而互联网公司对这些保险产品更具掌控性。
笔者：谈到这里，想听听你怎么看待目前市场上出现的场景化互联网保险产品？
王梓木：保险本来销售的产品应该是一种承诺和或然发生的风险补偿，并且这种风险补偿对人们的生活质量具有重大影响，甚至改变人们的生活和命运，例如养老险、意外险、健康险等。如果只是一种小额的、无足轻重的风险补偿，或许只具有游戏的价值，并非保险的本质。互联网保险开拓的保险产品，如果在保险本质上是缺失的，那只会昙花一现，无法长久。
对于保险公司来说，缺少自主支配权的保险是无法体现保险自身价值的，属于附属性产品。而保险公司需要的是能够自主经营、主导和有控制力的保险业务，特别是涉及产品数据时，不能为除保险公司外的一方独有，这是保险公司与互联网公司合作的原则。
“价值成长”是公司最理想、也最艰难的一种发展方式
王梓木表示，华泰保险在坚持保险本质功能的同时，不断地追求创新发展，无论是在保险业务上，还是资金运用方面都是如此。尤其是在国家“十三五”期间，华泰将自身的转型升级至“价值成长”阶段。换句话说，努力实现又好又快的发展。王梓木坦言，这是公司最理想、也最难实现的一种发展方式。
笔者：你如何总结自己掌舵华泰的这20年，有哪些得与失的感悟？
王梓木：20年过得太快了，经历的事情的确不少。前10年的华泰一直在探路，寻找公司发展的方向，不间断地进行战略转型，尤其确立了质量效益型发展方针；在此过程中，华泰还通过内生资本的积累，设立了寿险和资产管理公司。而后10年的华泰，在保持利润增长的同时，实施差异化竞争战略。特别是在国家“十一五”期间，华泰财险以1%的市场份额赚取了财险市场31%的市场利润，被业界称为“华泰现象”。国家“十二五”期间，华泰组建保险集团，旗下的产、寿险业务都实现承保利润，资产管理公司仍然保持创利领先的优势，投资收益不断增加，集团盈利保持高速增长。2015年，华泰主营业务收入突破百亿，净利润达到18亿元，创下公司成立20年来的最佳经营业绩。
但是，我们最大的遗憾是，转型期间华泰保费规模增速缓慢，市场份额有所降低。所以，“十三五”期间，华泰提出“价值成长”理念，力求保费增长速度超过行业平均水平，通过厚积薄发，实现“1+2倍增计划”，即净利润增长1倍，主营业务收入增长两倍。
在有些人眼里，华泰20年发展得也许不够快，做得不够大，但是回头看，我们每一步都是扎实、坚定的，坚守了保险的本质，坚守了诚信、规范和创新发展的初衷。
从一家公司的历史，也许能预见其未来的发展。公司治理决定公司“活多久”，公司文化决定公司“长多大”。华泰20年留下的基因，对其今后20年或许有所裨益。
笔者：假设可以重新再选择一次，你还会选择当时谨慎、稳健的方式吗？
王梓木：稳健经营应当是金融机构采取的正确的经营方针，谨慎更不会错。如果当年华泰选择先冲速度、上规模，再追求质量效益，损失的不仅是股东的资本，而且留存下来的也未必是财富。虽然遗憾增速的缓慢，但不后悔，在当时的市场环境下，走质量效益型发展道路是适合华泰发展的，也符合股东的利益。
20年间，华泰净资产由13亿增长到120亿，主营业务收入累计达800多亿，年均复合增长率达35%，累计创造净利润80多亿，年均回报率达21%。公司创始股东不仅通过分红收回了最初的投资，而且仅以每股净资产计算的原始投资账面增值近7倍，市场交易价格的累计收益达17倍，这也体现了公司价值的最大化，公司价值最大化与稳健经营不无关系。
笔者：您如何看待近期华泰的股东结构变化？
王梓木：近来华泰股东结构发生了一些变化，主要表现为：国有股东占比由原来的70%下降为不到30%，华泰已由国有股东占多数转变为民营股东占多数的混合所有制公司。
与老股东相比，新股东以更高的成本进入华泰，因而对公司盈利的诉求更高，这是可以理解的。新股东带来新结构，也会带来新动力、新气象。新股东与华泰管理层对公司未来的发展方针达成了共识，即：进取而非激进，变革而非变形。什么是变形？即脱离或降低保险的风险保障和管理能力，将保险公司变为融资平台，去搏资本等市场，最终可能毁于一旦。我们需要的是进取和变革，即通过更准确的判断、更加科学的发展战略，培养更强的能力，带动新产品的开发和业务拓展。
笔者：在谋求“又好又快发展”的过程中，华泰的公司文化是否会发生改变？
王梓木：华泰成立20年，实施过制度文化、责任文化和绩效文化，最后定格在最深处的合作文化。
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在公司内部，存在着领导关系、雇佣关系，但是我认为，人与人之间最本质的应该是一种合作关系。华泰奉行合作文化，是因为它体现了人性的平等与尊重，最能激发人的积极性与创造性。这种合作文化不仅体现在公司内部成员之间，也体现在公司与客户之间、与代理人之间、与股东之间，甚至是与竞争对手之间。我们就处在这样一个合作产生共赢的商业时代。
未来，华泰要继续践行合作文化，这与目前大众创业、万众创新、互联网精神，以及华泰的EA战略都是相吻合的。但是，在合作的同时，还需要增加一些进取精神，以及“狼性文化”，这样可以激发整个华泰迸发出新的活力。
笔者：你认为过去20年，华泰的发展与中国保险市场是一种怎样的关系？
王梓木：华泰是伴随着中国保险市场的发展而不断成长和成熟起来的，市场养育了华泰，华泰也为市场做出了贡献。同时，华泰多年来力求成为中国保险市场一颗健康的种子，代表一股健康的力量。换句话说，添彩不添乱。
笔者：你如何界定自己和华泰之间的关系，是一种什么样的状态？
王梓木：我作为华泰的创办者和领导者与公司一路前行，引导和见证了华泰事业的发展。我致力于创造并实现客户、员工和股东利益的平衡和价值最大化。华泰领导力素质模型的第五条是“共同成长”，我与华泰共同成长，休戚相关，荣辱与共。
笔者：你开始考虑或推动继任者计划了吗？
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王梓木：领导者随着年纪的增长，经验可能日益丰富，但学习能力出现下降，接受新事物、开启新业务的精神状态也受到限制。因此，选拔和培育好继任者，不仅十分重要，而且是衡量其是否称职的重要标准。一个时期以来，我的首要任务就是选择和培养更具有创造力的接班人，不只是我的岗位，华泰的很多岗位都需要这样的安排。
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在不久前启动的华泰高潜培训班上，我提出希望大家能够激活自己，释放个性，培养、建立创新思维。当然，好的领导者除了创造力之外，还需要有格局观，尤其不能有重大性格缺陷。过去我曾提出，华泰的高管人员可以有性格差异，但不能有“性格缺陷”，尤其不能有重大性格缺陷。什么是重大性格缺陷？它包括心胸狭窄，过于自负，难于合作，患得患失，诚信不足，显失公正等，这是领导者的“大忌”。领导者的重大性格缺陷，会放大成为公司的灾难，这方面市场上不乏案例。国际国内许多大企业继任者的选择，在我看来，其业务能力和工作经验固然重要，但最终的标准，会是人格的较量和人品的胜出。
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