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文 | 穆胜
编辑 | 王倩
导读：有关专家学者提出“中国式管理”这一课题的逻辑基础是，国外行之有效的管理工具引进到国内后，变得“水土不服”。 这样的管理模式并非滴水不漏，有可能出现若干问题，如价值观有可能崩溃，这种管理模式难以延续等。“中国式管理”有未来吗？
在管理的“洋务运动”之后，中国的企业家们开始从流程再造、KPI管理中醒悟过来。无数破解科层制难题的尝试无疾而终，让他们相信，用外国的工具管理中国人是不现实的。
从逻辑上看，管理是针对具体对象的“权变”，不同的人显然适用不同的管理方式。顺着这条思路往下想，面对特殊文化下长成的中国人，会不会有一种“中国式管理”呢？而中华民族的历史宝库里，难道就没有破解科层制的办法？
就是看似严密的逻辑，加上一些偷换、拔高的概念，把不少人带到了“沟”里。
究竟是谁提出了“中国式管理”，已经无从考证了。但是，向这个方向前进的人大概有三类：
第一类是学者。他们希望从范式层面去颠覆传统的管理，但这类学术成果更多是一种哲学层面的反思，而非具体的操作方法论。即使有若干的管理场景可以支撑这类哲学层面的反思，但零散的“管理艺术”并不足以从体系上改变一个组织。现实中，几乎找不到任何企业愿意为一个“中国式管理”的咨询项目买单。
第二类是培训师。中国式管理更像是他们课程里的点缀，时不时来一句《论语》、《易经》会瞬间提升课程的档次，试图让受众瞬间服气。这群人依然无法为企业提供体系的方法论，但却好像一个个的“接引者”，将企业家引到了“经典古籍”里。
改革开放之后，培训师随着经济的上行如雨后春笋般冒出来，他们覆盖了大量“分散市场”，满足了无数体量不到一定规模的企业家的自我提升需求。显然，这类“中国式管理”的喊话起到了一定作用。
第三类是企业家。MBA、EMBA课程里的工具失效让他们更愿意独辟蹊径。说起来，也有两种情况：一种是确实试过管理工具，也发现了这些工具的漏洞，迷惘之下走向“中国式管理”。另一种则可能是根本没有尝试过管理工具，基于对自己过去成功的自信，本能地希望“摸着石头过河”。
现实情况是：一方面，学者们对于中国式管理的思考既没有替代管理学的旧范式，也没有渗透到应用层面，依然是在学术细分领域内的孤独舞蹈。另一方面，实战主义情节的老板们忙于市场，埋头前行，笃信自己，所以才有若干自以为的“中国式管理”冒出来。
一个典型事例是，企业家都喜欢对外界说，“我们的管理方式是独一无二的，没有人能看懂我们。”而培训师们在学界和企业界的鸿沟中游刃有余，学术界无法也无暇去证伪他们的内容，企业家还真有自己的需要，所以培训师赚到大钱的并不在少数。
但是，随着一些标杆企业的成功，中国式管理开始异军突起，大有成为主角的趋势，这些耳熟能详的“现象级企业”包括海底捞、德胜洋楼、胖东来、苏州固锝等。他们的管理普遍都有如下特点：
或多或少从中国传统的文化中借力，有高举高打的“善念文化”；
“善念文化”大多以儒家哲学为基础，强调秩序和伦理；
老板秉持这种善念，拥有大爱，疯狂释放激励，威信极高；
而员工不仅训练有素，而且不计代价地投入；
企业内人际关系和谐，员工普遍感到特别“幸福”；
企业的产品是细分市场内的王者。
大爱无疆的老板、不计代价的激励、无限投入的员工、两眼的业绩……这类“反常”的现象最容易点燃媒体的热情。因此，这类企业也成为了明星，其管理更被包装为“中国式管理”的范本。到了这一步，似乎大道至简，管理上的工具完全可以让位于“善念”了。
严格意义上说，中国式管理的内涵是“善念+行为标准”。说穿了，就是基于高度统一的价值观基础上的一致行动。这里的价值观是与老板的个人形象高度贴合的，对于价值观的认同依附于老板的人格魅力。也就是说，一旦认同老板提倡的善念，员工就会有无限的动力。
但是，这样的管理模式并非滴水不漏，有可能出现若干问题：
首先，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响力就容易受到削减，甚至崩溃。也就是说，老板应成为更经得起考验的“圣人”。
上述“中国式管理”的企业中的老板们普遍都有穷苦的童年，这使得他们对于员工有一种传统儒家的朴素爱人情怀，并以爱的方式实现对员工的“仁义”。但是，圣人的境界不应仅仅是朴素主义，而更应该是对道德的至高追求。否则，前者经不起仔细推敲，更不足以长期凝聚员工。
其次，价值观也有可能耗散。当企业的价值观与老板个人联系时，员工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同而产生对于其价值观的认同。老板身处高位，人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生，但是，当企业越来越大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角。
即使老板是圣人，其影响力又大到可以传播到企业的每一个角落，这种管理模式就能延续吗？显然不能。这种出色的老板都面临一个传承的问题。现在，他们处于当打之年，这一问题尚不明显，但等数十年之后，谁又能保证企业一直坚守的优秀价值观不会随着老板的退隐而消失？谁能想象没有张勇的海底捞、没有聂圣哲的德胜洋楼、没有于东来的胖东来会是什么样？
再者，企业价值观有可能发生偏离。中国式管理的样本企业中，老板们无一例外都将平等、关爱等普世价值作为企业文化的内核。
秉持普世价值是基业长青的基础，他们打造出的现实主义乌托邦中充满了正能量。但是，这种以老板为精神偶像的管理模式赋予了老板更大的权力，另外，老板们引入某种价值观的第一目的也是为了“经营”并非为了“传道”，因此“效率”可能是其率先考虑的。一旦拥有强权的老板一味追求“效率”，就可能扭曲“公平”，陷入功利主义的陷阱。
例如：为了方便控制员工，老板就极有可能提倡一种“忠诚”的“德”，实际上是将员工代入一种君臣关系，压制他们的正常诉求。再如：老板有可能提倡一种“感恩”的“德”，提倡感恩企业、感恩顾客，以“滴水之恩，涌泉相报”为名，令员工无底线地付出（超预期服务）和利益让渡变得理所当然。这些都是假“德行”之名，行“剥削”之实，显然不是普世价值。
就连以关爱员工闻名的海底捞也陷入了这种“道德困境”。《海底捞你学不会》一书中就记录了员工的抱怨：
“我每天早上9点上班，晚上9点下班，一天上12个小时班，如果还嫌不够，那要怎么办？海底捞没有哪个服务员是睡够觉的。一天12小时上班，哪有自己的时间？难怪婚姻大事推荐内部消化。这算是为员工着想吗？休假了，都是在宿舍补充睡眠呢。你们养的不是员工，是机器人。”
相比价值观无法延续和可能耗散，价值观的偏离可能是更大的风险。当员工发现了老板光辉形象背后可能的私心以后，其信仰就会崩塌，于是，这种“中国式管理”的逻辑体系就将被彻底打破。
可以说，在儒家文化的语境下，这类“中国式管理”中的“阿喀琉斯之踵”在于老板“不仁”（“仁”即替人着想，是儒家文化“仁义礼智信”五常的核心）。但当他们拥有了太多的权力空间，效率的诱惑又具有十足的吸引力，他们就有很大机会去“不仁”，“不仁”也让他们在短期内获利丰厚，但这更让“中国式管理”成为昙花一现。
强力整合价值观的模式更像企业文化管理的延续，只不过，中国式管理中的价值观整合更多寄托于一个充满魅力的企业领袖。正是因为这种特点，其更像一种“宗教式管理”。严格意义上说更像一种“家庭式管理”或“部落式管理”，因为老板们不太可能成为“商佛”（虽然他们不愿承认这一点），他们更像“家长”或“酋长”。
其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。
如果老板们坚持自我修炼（确保价值观不崩溃），保持企业规模（确保价值观不耗散），守住善念底线（确保价值观不偏离），那么，这种“家长式管理”是否就能延续辉煌？
“家长式管理”中的核心要素是“父爱主义情节”，也就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”。表现在管理上，就是强力的过程控制，例如海底捞的员工认为，在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。
再如：德胜洋楼的《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”（罚静坐）。甚至，他们的部门设置，翻译过来就是一套公检法。
但是，互联网时代，用户需求千人千面、长尾分布、快速迭代、极致个性，需要企业变得更加灵活，去感知市场的变化，并快速组织资源作出反应，而这类“家长式管理”却是高度管控过程，本质上是对科层制的强化。
一方面，这类组织中的决策中心依然在顶层，反应自然会“慢几拍”。正如杰克•韦尔奇所说，当企业的管理层级越多，领导者就像被穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。在简单需求的市场里，这样的管理模式成立，但在互联网时代的复杂市场里，这样的管理模式还成立吗？
另一方面，老板们对于一线的管束，将员工变成过程中的“人肉零件”，往往会让员工丧失了发挥创造力的热情。说夸张一点，就是员工被“管傻了”。比比皆是的例子是，对于领袖的崇拜并不能带来创新的思想，创新一定不是来自整齐划一的队列，而是来自“百花齐放、百家争鸣”的平台。
其实，“严格管理”和“释放个性”本来就是一对矛盾体，前者带来“秩序”，后者带来“创新”，但你不可能既“严格管理”，又“释放个性”。所以，理性的组织管理的设计者都会根据商业模式和战略的要求，把握“秩序”与“创新”之间的平衡，当企业的业绩更多来自秩序，组织就应该是“强科层”的；反之，当企业业绩更多来自创新，组织就应该是“弱科层”的。
工业经济时代，企业成功是因为企业领袖的强大号召力，但互联网时代，企业发展受限也是因为企业领袖的强大号召力。正如在一个强势的父权下，往往很难有同样优秀的“二代”。所以，如任正非、张瑞敏一样的强势老板开始弱化自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客（决策的主角）。
所谓“中国式管理”的成功，更像针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。仔细研究这些案例，就会发现这类“中国式管理”能够脱颖而出，都离不开三个现实条件：
一是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人拥有苦难的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的是他们的社会地位也似乎“低人一等”，所以，他们渴望改变命运，渴望获得尊重，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛。
据说，海底捞董事长张勇曾经用一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民？”所以，当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”，勾勒出一个简单的愿景（改变自己的阶层）时，员工自然会被触动；而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”，员工自然会充分信任；如果老板本人再对员工施加一些关怀，员工自然会对老板报恩，甚至会为企业鞠躬尽瘁。一句话，这些年轻人的心理预期太低了，以至于简单施惠就足以让他们感动。
二是市场的简单需求。所谓奉行“中国式管理”的企业无一不是战略目标明确，市场需求简单。海底捞所在的餐饮业自不用说，德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间巨大的利基市场。
换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场信息的触手，进行独立决策，跟着大部队前进，保持行动一致，保持昂扬斗志，完成单纯的工作即可。所以，这类中国式管理才能够奏效。换个角度看，我们何时看到过用这种“事无巨细的制度约束”、“打鸡血培训”能够管好知识型员工的案例？
三是顾客的代偿心理。西方文化实际上是一种横向文化，讲究平等主体之间支付对价。所以，在西方的服务业，服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足顾客需求。要获得更好的服务该怎么办？给小费！
而东方文化（儒家）实际上是一种纵向文化，其预设了一种纵向关系，如君臣、师徒、父子、长幼等。于是，处于纵向关系中的我们，习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上，要求他们不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。
所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在就餐时却颐指气使。从这个意义上说，德胜洋楼提供的“超值产品”也是满足了这种代偿心理。当“超预期服务”成为了市场突围的利器，“雕刻员工的模板行为”的方式也就具有了必要性。
摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、胖东来的于东来都有过社会底层的经历，这使他们对员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成“模式”时，又正好在合适的行业里，所以他们获得了成功。
也许，所谓“中国式管理”并不是一种能称其为“模式”的理论。说到底，这只是一种导入儒家文化来强化科层制的“升级版”，既没有改变科层制的形态，也没有解决科层制的问题。
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