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京东首席人力资源官隆雨:京东何以做到今日体量?

笔记侠  · 公众号  · 科技自媒体  · 2017-05-18 22:50

正文


内容来源 :2017年4月22日-23日,京东众创三期五课——“企业文化与组织效能”,笔记侠作为合作方,经授权发布。


封面设计| 邱小军 责编 |清野

第1424篇深度好文:4490字 | 8分钟阅读


全网首发·完整笔记·组织管理


笔记君说——


侠客们,晚上好!新商业路上,笔记侠与你守望相助。


京东能取得今日这般傲人的成绩,除了正确的价值观和战略选择外,离不开出色的组织能力和京东人身上不屈不饶的奋斗精神。


京东高速发展背后的组织效能与管理是怎样的呢?读完这篇笔记,你会找到答案。


一、管理者要知道自己的边界


和大家分享下我们人事管理的八项基本规定。


第一,“ 价值观第一 ”原则;


秉承“价值观第一、能力第二”的用人原则,在选人和用人的过程中始终把价值观放在第一。比如我们总监级以下你说了算,但是京东价值观第一,如果是违背了京东价值观,不可以把人招进来。


第二,“Backup(继任者)”原则;


在现有的管理岗位上工作一年,一年期满还没有提供继任者,当年你是没有升职加薪的,两年还提供不出来就地免职,这说明你不是一个合格的管理者。这是我们的继任者原则,任何BG 子集团 、BU 事业部 全部实行这样的原则。


第三,“ 七上八下 ”原则;


七上 ”, 针对价值观良好,能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工,尤其是年轻员工,大胆地予以提拔和任用。


八下 ,2018年80%的内部管理者从内部提拔。我们要向技术转型的话,会发现技术在我们人才库里找不出来,管理人可以找出来,技术要从外界吸引很多牛人进来,所以把这个比例降到70%,2018年总监级跟他匹配的人,70%要从我们公司进行相应的培养。

第四,“ ABC 原则

A是最上面一层,下面一层是B,再下面一层是C。我们所说的所有的决策,一定是两级内解决,除了有一个例外。

一是涉及到客户体验类型的决策,有可能会越过两级,有可能刘总( 刘强东 )会作相应的拍板。还有涉及到贪腐,其他的是重大事项要求两级重大决策。

与C相关的,所有的入离调转是由A、B共同做决定。


第五,“ 一拖二 ”原则;


直接间接向你汇报的人群里面,只能够最多不超过两个人源于你以前的团队,为了避免贪腐以及小团队原则,我们坚定了“一拖二”原则。


第六,“24小时”原则;


公司管理人员24小时手机必须开机,24小时内邮件必须要给予回复。


七,“8150”原则;


指的是组织更加扁平化。一个管理者下面,如果你管理的人没有超过8个,不可以设这个管理者。没有达到15个人,不允许再有另外一个管理者。

到基层,如仓配客,只有50个人的时候,才可以设立小组长,否则的话你要进行相应的管理。这是维持了我们所说的更扁平化的管控模式,让很多一线的声音能够更快地到上面进行相应的决策。

第八,“ No, No, No ”原则;

第一个N o, 如果有人提出对公司长远发展有利的建议,不允许你说不;

第二个N o ,别的部门如果来求助你,这个时候你一定要通过A、B两级,或者通过你和你的两级共同说“不”才可以。我们追责的时候不该说No,你说No那也是两级追责。

第三个N o, 是我们后面加进去的,任何管理者不许隐瞒情况。

二、懂得为组织授权、赋能、激活



子集团我们叫“ BG” ,BG( 子集团 )有什么样的权利?权限在哪里?BU( 事业部 )又该如何定位呢?我们所说的定位、目标,到底是什么?这需要清晰的划分。你需要想通四个问题:

第一,能不能授权?


我们要解决团队能否真正放开手脚做事情的问题,所以我们的BG、BU要有经营和决策的权利,还有在费用、激励方面,都要有自主权力。


第二,赋能 解决的是什么?


当我们真正搭建了一系列平台、工具,具备了相应的开放能力,就可以让员工学会解决问题,让他们真正学会做一把手,做老板。培训不是最重要的手段,而是要教会他怎样使用一系列的工具,让BG、BU焕发活力。

第三,不想激 活?


这可以 通过授权、赋能,让组织真正具备相应的狼性作战能力,接受相应的挑战,采取相应的措施打胜仗。

第四,边界 是什么?


边界有两层含义,一是通过我们不断的迭代,少了的继续加,多了的往回收。另外,整个集团所有BG、BU,无论独立在哪里,都需要有一些基本的原则不能违背,这是边界。

1.如何授权?


在人权、财权、业务权,也就是事权方面,我们应该怎样放权?怎样控制呢?


比如 财权 ,我们会做财务总包预算,要求我们有很强的财务监控,出现相应的问题,要及时做预警。在预算范围内,费用是具备自主调控的。

比如 人才调配







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