京东首席人力资源官隆雨：京东何以做到今日体量？

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内容来源 ：2017年4月22日-23日，京东众创三期五课——“企业文化与组织效能”，笔记侠作为合作方，经授权发布。

封面设计| 邱小军 责编 |清野

第1424篇深度好文：4490字 | 8分钟阅读

全网首发·完整笔记·组织管理

笔记君说——

侠客们，晚上好！新商业路上，笔记侠与你守望相助。

京东能取得今日这般傲人的成绩，除了正确的价值观和战略选择外，离不开出色的组织能力和京东人身上不屈不饶的奋斗精神。

京东高速发展背后的组织效能与管理是怎样的呢？读完这篇笔记，你会找到答案。

一、管理者要知道自己的边界

和大家分享下我们人事管理的八项基本规定。

第一，“ 价值观第一 ”原则；

秉承“价值观第一、能力第二”的用人原则，在选人和用人的过程中始终把价值观放在第一。比如我们总监级以下你说了算，但是京东价值观第一，如果是违背了京东价值观，不可以把人招进来。

第二，“Backup（继任者）”原则；

在现有的管理岗位上工作一年，一年期满还没有提供继任者，当年你是没有升职加薪的，两年还提供不出来就地免职，这说明你不是一个合格的管理者。这是我们的继任者原则，任何BG （ 子集团 ） 、BU （ 事业部 ） 全部实行这样的原则。

第三，“ 七上八下 ”原则；

“ 七上 ”， 针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。

“ 八下 ” ，2018年80%的内部管理者从内部提拔。我们要向技术转型的话，会发现技术在我们人才库里找不出来，管理人可以找出来，技术要从外界吸引很多牛人进来，所以把这个比例降到70%，2018年总监级跟他匹配的人，70%要从我们公司进行相应的培养。

第四，“ ABC ” 原则 ；

A是最上面一层，下面一层是B，再下面一层是C。我们所说的所有的决策，一定是两级内解决，除了有一个例外。

一是涉及到客户体验类型的决策，有可能会越过两级，有可能刘总（ 刘强东 ）会作相应的拍板。还有涉及到贪腐，其他的是重大事项要求两级重大决策。

与C相关的，所有的入离调转是由A、B共同做决定。

第五，“ 一拖二 ”原则；

直接间接向你汇报的人群里面，只能够最多不超过两个人源于你以前的团队，为了避免贪腐以及小团队原则，我们坚定了“一拖二”原则。

第六，“24小时”原则；

公司管理人员24小时手机必须开机，24小时内邮件必须要给予回复。

第 七，“8150”原则；

指的是组织更加扁平化。一个管理者下面，如果你管理的人没有超过8个，不可以设这个管理者。没有达到15个人，不允许再有另外一个管理者。

到基层，如仓配客，只有50个人的时候，才可以设立小组长，否则的话你要进行相应的管理。这是维持了我们所说的更扁平化的管控模式，让很多一线的声音能够更快地到上面进行相应的决策。

第八，“ No， No， No ”原则；

第一个N o， 如果有人提出对公司长远发展有利的建议，不允许你说不；

第二个N o ，别的部门如果来求助你，这个时候你一定要通过A、B两级，或者通过你和你的两级共同说“不”才可以。我们追责的时候不该说No，你说No那也是两级追责。

第三个N o， 是我们后面加进去的，任何管理者不许隐瞒情况。

二、懂得为组织授权、赋能、激活

子集团我们叫“ BG” ，BG（ 子集团 ）有什么样的权利？权限在哪里？BU（ 事业部 ）又该如何定位呢？我们所说的定位、目标，到底是什么？这需要清晰的划分。你需要想通四个问题：

第一，能不能授权？

我们要解决团队能否真正放开手脚做事情的问题，所以我们的BG、BU要有经营和决策的权利，还有在费用、激励方面，都要有自主权力。

第二，赋能 解决的是什么？

当我们真正搭建了一系列平台、工具，具备了相应的开放能力，就可以让员工学会解决问题，让他们真正学会做一把手，做老板。培训不是最重要的手段，而是要教会他怎样使用一系列的工具，让BG、BU焕发活力。

第三，不想激 活？

这可以 通过授权、赋能，让组织真正具备相应的狼性作战能力，接受相应的挑战，采取相应的措施打胜仗。

第四，边界 是什么？

边界有两层含义，一是通过我们不断的迭代，少了的继续加，多了的往回收。另外，整个集团所有BG、BU，无论独立在哪里，都需要有一些基本的原则不能违背，这是边界。

1.如何授权？

在人权、财权、业务权，也就是事权方面，我们应该怎样放权？怎样控制呢？

比如 财权 ，我们会做财务总包预算，要求我们有很强的财务监控，出现相应的问题，要及时做预警。在预算范围内，费用是具备自主调控的。

比如 人才调配