离从心所欲之年越近，曹德旺越是闲不下来。
除了忙于慈善事业，现在的曹德旺更热心于对创业型企业的“法布施”（意即凡是别人想知道的、想学习的，只要我会、我能，就热心的去教导他）。这位经验丰富的企业家是中国民营企业家里的佼佼者，在《哈佛商业评论》中文版2016年首次发布的中国百佳CEO榜单中，曹德旺排名第24位。
近几年，他在福建通过走访调查，已经帮助3家公司找到了所遇问题的症结所在。六月上旬从国外回来后，他又急着飞赴兰州调研。在他看来，这些创业型企业遇到的问题，主要集中在不会建立品牌、市场营销不当、产业核心不明确以及财务管理混乱等几个方面。而这些问题的“药方”，在福耀玻璃(600660.SH)发展壮大的经验中都能找到。
至于福耀集团的具体事务，如今他已无需操心。曹晖（福耀集团总裁，曹德旺之子）接班后，他只需要把握公司大的战略方向即可。
在前往兰州的飞机上，曹德旺对《哈佛商业评论》中文版（HBRC）表示，自己的管理思想已进入“无为”的阶段，变成了“福耀的空气”。他认为，“在‘后曹德旺时代’，福耀还是会继承我的思想继续走下去。现在公司需要解决的，是管理层如何自律、如何进行决策的问题”。
HBRC:在曹晖接班后，你怎么看待自己和福耀集团的关系？
曹德旺：福耀目前还依赖我的管理，毕竟我尚未正式退休。但现在的福耀集团正在进入新的发展阶段，也就是“后曹德旺时代”。我交班给曹晖已经有两年了，管理层集体在我儿子的领导下经营，这几年福耀的效益也还不错。
HBRC:在“后曹德旺时代”，福耀在管理上有何变化？
曹德旺：在“后曹德旺时代”，福耀还是要继承我的思想继续走下去。现在公司需要解决的，是管理层如何自律、如何进行决策的问题。
福耀能做成今天这样，不仅仅是因为管理得好，更重要是决策非常成功。我们在2007年预测到全球经济危机的发生，而且中国是重灾区。因此福耀在2007年开始精细化管理和反浪费行动，例如提高厂房利用率、降低折旧费等，用自己的办法救自己，2007年的政策，保证了福耀今天的健康发展。
但是决策靠的是个人品质，是学不来的，哈佛也培养不出来。它依靠的是磨练，通过积累很多的经验来判断问题。
HBRC:曹晖和你在管理理念上有哪些差异？
曹德旺：我的儿子从美国回来，他学的是美国那一套管理思想和管理规则。我也在那呆过十几年，可以理解他的想法。
但中国的问题，因为条件不够完备，按照那个逻辑难以运行。比如讲，美国的保险做的很完善，而中国还有很大差距。因此，现在福耀的员工如果生了病，不管要花多少钱我都会负责，甚至员工父母生病了公司也会承担费用。
要知道，资本不仅仅是现金，设备可以折现入股，员工也可以折现入股。这个企业本身也是员工的，老板们必须想清楚这一点。
近期开董事会时，我作为集团董事长向管理层施加压力，批评他们设定了太高的净资产回报率，应该将一部分利润分给员工。但我这样做没有影响到股东利益，福耀的净资产复合增长率在过去很长时间里都相当稳定。
HBRC:作为福耀集团的创始人，你的管理思路是如何成型的？
曹德旺：我的管理思想具体来分可以分为三个阶段：从不为到有为，坚持有所为有所不为，最后进入无为的状态。在它形成的过程中，我们经历了很艰难的历程。
福耀从一个不会做玻璃的小企业到学会做玻璃，这叫从不为到有为。在学会有为以后，我们又坚持做到有所为有所不为，只做自己擅长的。
我悟透了一个道理，你应该做你最喜欢做的，最特长的产业，而不是什么都做，因此我们走专业化道路，福耀只做汽车玻璃。然后福耀开始国际化，做到产品专业化、市场多元化。我们现在是全球最大的汽车玻璃供应商之一，如果按照去年的产量计算，应该位居全球首位。
最后一个阶段“无为”，则是表明我的管理思想已经像空气一样存在于福耀的习惯性做法中。即使我不在，福耀也不会有问题，工厂里面照样按照我的想法在运转。
“无为”就是不管你承认不承认，这个事情已经在那里了。
HBRC:在企业体制建设方面，你有哪些心得？
曹德旺：当初福耀上市的时候，是没有人发行股票给我们做实验的，因此很多上市之前不知道的东西，我们在上市之后就要到处去调研、去了解。
我们在资产重组和公司治理结构方面做了大量的工作，也有不少的创新。比如独立董事制度是美国人发明的，我们引进来后，觉得单单有独立董事还不够，于是公司的工人也被选进来做董事——就是由工会推荐两到三名员工参加董事会，在公司里面起到保障员工利益的作用。
在章程修改方面，大股东的效力小于独立董事和员工董事加起来的效力。比如说在福耀11期董事会里面，独立董事和员工董事加起来是60人，大股东只有50人。在董事会上投票表决是1人1票，那么就逼着大股东必须向小股东低头，尊重他们的意见。这个是我在公司规则设立上最骄傲的事情。
HBRC:作为家族企业的创始人，你一直以来是如何培育和选择管理层的？
曹德旺：我们曾经也碰到过人事问题，管理层跳槽很严重。当时王永庆告诉我，管理层不能外聘，而要自己培养。他专门开办了一家台塑管理学校，只发中专文凭，认为做工厂有这所学校的毕业生就够了。
福耀现在没有办学校，选择了校园招聘。但不管你是大学生、研究生还是留学生，到了福耀就必须下到工厂车间锻炼。（管理人员）招进来以后安排军训，军训的时候要折磨他，看看他经不经得起折磨。
HBRC:福耀初期的重要优势是“快”，这种优势在公司壮大之后能否持续？
曹德旺：“快”的主要原因是，作为一个集团的创始人，我是“全才”。我会做会计、我懂得财务、我可以当人力资源总监也可以当质保总监，任何公司里的职位我都做过，而且专业技能可以和专职人员媲美。CEO如果是全才的话，决策的时候就能做到心中有数，当人家提出反对意见的时候，就能做出更加专业的判断。
我认为福耀的这种优势能够保持下去。尽管公司大了，我现在只管战略层面的事情，具体事务交给管理层负责，但在决策完以后，我可以告诉他们什么时候去做什么事情、什么时候完成，以及在哪里做。
HBRC:如何规避在“快”的情况下可能被放大的决策失误风险？
曹德旺：老实说，如果我决策失误的话，公司可能就完蛋了。即使没有完蛋，我也可能失去对公司的控制权，很多不可控的事情就会出现。
因此，我在不断地观察、不断地学习如何避免失误。我读了很多书、看了很多案例，也知道评估风险的常用的办法，到目前为止还没有决策失误过。
企业家做事业本身就有风险，我依靠的就是观察力和智慧，当然还有谨慎。在做决策之前，我会进行大量的调研，有时甚至会用类似“神农尝百草”的办法亲自体验。
HBRC:你个人的决策在执行中曾遇到过哪些阻力？
曹德旺：我遇到的阻力通常来自政府和公司管理层两个方面。我在2008年时宣布关闭四条浮法生产线，第一个反对的就是地方政府。他们认为这对当地的形象会有破坏。同时，这个决定也遭到了公司管理层反对，他们觉得这些生产线即使没有利润也能赚到折旧费，而且工人们的遣散费也很高。
但我认为中国经济的问题出在房地产上面，因此国家会对这个行业进行调控。一旦调控开始，为房地产服务的行业全部会受到打击。那四条浮法生产线当初是为服务房地产打造的。因此我坚持要关掉它们，并说服了政府和公司管理层。事实证明，这个决定是对的。
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