当丁磊忙着数钱时，另一个“老商人”郭广昌却寂寂无闻、把自己养猪的事儿硬是活成一个老段子。其间的差别，双汇、苏宁这样的巨头当然知道。
7年等待，25日开售，12小时竞拍，知道网易大佬丁磊养的“未央”黑猪肉卖了多少银子不？
成交价109501元！
拍卖中，另有一盒2斤重的“未央”黑猪肉拍到了4060元，每斤高达2000元！
何止是天价，简直是“朱门酒肉臭，路有冻死骨”的节奏啊！
别看卖价了，光看那些网络上的文案，就足让你大吼一声：双汇们，颤抖吧！
当丁磊忙着数钱时，我不禁想到了另外一个人——郭广昌。按理说，丁和郭骨子里没啥区别：大家都是商人，而且是老商人。但为啥一个最终“一炮打响”，一个却寂寂无闻、把自己养猪的事儿硬是活成一个老段子了？
在我国猪市扑朔迷离的情况下，郭的强势介入绝非作秀、跟风。有道是，“熙熙攘攘，利来利往”——在商场上，商人逐利的本能如影随形。这几年，老商人郭广昌可没少“折腾”，钢铁、地产、医药、矿业、百货等一个都不少，几乎什么赚钱干什么。但进军养猪业之后的郭广昌，并没有养育出复星牌肥猪来。今后几年的复星能否继续福星高照，已不完全取决于郭老商人的一己之力，还要看其企业架构设计的科学化与延展性。
话虽如此，抛却那些专家学者、咨询公司的长篇大论，有没有一个判断企业投资、并购行为是否成功的简易标准呢？
有。
现在坊间一说投资并购重组，开口闭口都是那两个词组：一曰“强强联合”；二曰“做强做大”。好像只要有了这“天剑绝刀”，一切投资、并购或重组后的辉煌都不在话下了，事实果真如此吗？国际上有个不成文的惯例，就是把投资并购重组的决定“送诊”于市场，即根据企业投资并购前后股票价值的变化来判断其成败。如双汇收购美国同行史密斯菲尔德，股价立马上扬，不仅对企业业务优化有好处，而且对国内猪肉市场乃至食品安全也起到削峰填谷、更上一层楼的积极作用。无独有偶，可口可乐与汇源果汁并购的消息一出，汇源股票立马应声上扬，要不是后来政府的强力干预，可口可乐就“喝定”汇源果汁了。至于为什么要相信市场，一句话：事实胜于雄辩。因为几乎所有事后被断定确实属于失败的并购都曾引发了企业股票的暴跌。
其实，所谓的“强强联合”或“做强做大”并不能一定保证投资并购重组的成功，就拿TCL和阿尔卡特来说，从表面上看，是典型的“强强联手”及“做强做大”，但后来的事实证明，这起并购却是典型的、彻底的失败案例。再比如此前的国内电信业重组，六大企业个个“虎背熊腰”，重组成两大集团应该是标准的“强强联合”，但合并方案刚一出台，六家所有的上市公司，不管是港股还是A股，其股价下饺子一样扑通扑通直线下跌。
“前车之覆，后车之鉴。”怎样才能避免类似事件反复发生？这就牵涉到一个事前判断的问题。尽管事前不会有什么先知先觉，但这并不等于说事前企业就毫无遵循原则。从国内外企业投资并购重组的经验教训看，至少有两个因素是决策者在做出一锤定音之举前必须要考虑的：一是合并后企业有可能面临的风险；二是合并后企业的抗风险能力。
首先说一说前者。风险就意味着危机，但危机又常常是天使与恶魔的结合体。如何化危为机，“取其精华，弃其糟粕”？这方面最成功的案例之一就是埃克森与美孚的合并。合并后的埃克森－美孚既有能力应对石油价格的波动，也有能力对付汽油价格的波动，因为这两家一个是生产石油的，一个是生产石化产品的；石油涨价对石化生产不利，但可使石油生产获利；石油跌价对石油生产不利，但对石化生产有利——旱涝保收。股价也用暴涨这一有力的事实证明了这两家合并的成功。
一切历史都是当代史。再看更早的中铝收购力拓一案。
中铝与国内钢铁企业虽说是隔行如隔山，但一旦中铝收购成功，那么中国的钢铁企业就可以通过持有中铝股份的方式，来与力拓的铁矿石控价权叫板。到那时，国际铁矿石市场再怎么翻江倒海，中国钢铁生产商尽可稳坐钓鱼台。可惜这样的意图被人家一眼看穿了——力拓宁肯付出一大笔违约金，也不惜与中铝“翻脸”。笔者窃以为，像力拓这样庞大的铁矿石生产企业，此举是明智的——它未来所面对的风险是钢材替代品的广泛应用，而不是传统的金属材料生产者。现在如有哪家新材料研发机构或企业向力拓大抛媚眼，建议力拓马上投怀送抱——届时它也可以像埃克森－美孚那样实现旱涝保收。
再说一说合并后企业的抗风险能力。苏宁电器宣布将认购LAOX定向增发股份，持有其27.36％的股权，成为其第一大股东，这是中国企业首次收购日本的上市公司。从当时市场竞争的态势来看，苏宁的老对手国美连下大中、永乐二城，使国内电器市场迅速演变为“美苏争霸”的寡头格局，气势甚为逼人。苏宁再不出奇招应对，其战略发展空间就很小了。因此在国美并购永乐后不久，苏宁的掌门人张近东就对外宣布，不日苏宁亦将有“大动作”。
那么苏宁是赌气吗？NO，苏宁是一石三鸟。
从地缘关系上看，日本市场的消费特性、消费习惯与中国接近，加之日本电讯业相当发达，苏宁不但可以通过LAOX引进目前国内市场具有很大发展空间的动漫游戏、玩具模型、乐器及大量的3C家电周边配套产品，而且可以借鉴日本电器连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的相关经验，更好地经营市场。此外，苏宁还可将物美价廉的中国产品源源不断地打入日本，通过日本再让更多的“中国制造”进入国际渠道，从而开拓更广阔的发展空间。
回头再看畜牧业。首农集团将“三元”、“华都”、“双大”三个中国名牌尽收囊中，新集团在畜禽良种繁育、养殖、食品加工、生物制药等方面行业优势凸显，已形成“从田间到餐桌”的完整产业链条……“一业兴带动多业兴，多业兴扶助一业兴”，这种发展战略的核心内容还是为了强化合并后企业的抗风险能力。
相反，国内其他一些投资、并购与重组，则过分关注运营成本、市场占有率、规模等，却鲜有人关注企业的抗风险能力，比如在香港上市的神威药业集团，搞了一系列眼花缭乱的收购后，其业绩依然平平庸庸、涛声依旧。因此，投资、并购、重组绝对不是一场blind date（盲目约会）——企业首先应该找准自己的位置。
“小心驶得万年船。”甭管是丁磊们还是郭广昌们，要想继续“一网而易”、“福星高照”，就应该小心行船了。否则，极有可能留下“一地鸡毛”。
如今，我国已成全球跨境并购最大收购国（2016年前三季度，中国跨境并购总额达1739亿美元，首次超越美国成为全球跨境并购最大收购国）。“小心驶得万年船”，在中国企业并购市场将迎来黄金十年之时，甭管是丁磊们还是广昌们，要想继续“一网而易”、“福星高照”，更应该小心行船了。否则，极有可能留下“一地鸡毛”。
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