面临网络数码化强大浪潮，胶片业巨头日本富士胶片（FUJIFILM）全球总裁兼CEO古森重隆顶住“核心业务衰落”的冲击，领导了二次创业。他说自己始终遵循着一条原则，那就是抱着绝不服输的信念来迎接每一次挑战。
“这是一场绝不能失败的搏击，我抱着‘绝不服输’的信念，迎战‘丧失核心业务’这一自公司创立以来面临的最大危机。”每当提起传统胶片历经网络数码浪潮“生死劫”的这段往事，你会发现，面前这位看上去儒雅而和蔼可亲的导师——古森重隆，除了富士胶片控股株式会社全球总裁兼CEO这个身份之外，骨子里还是一个果敢勇猛的铁腕将军。
时间回到2012年，当数码相机以压倒性的绝对优势抢占胶片市场时，胶片业两大巨头出现了截然相反的两种结果——美国柯达公司提交了破产保护申请，日本富士胶片（FUJIFILM）却在濒临亏损的边缘，浴火重生，成功实现了二次创业。这一成功转型的案例也被哈佛商学院列入“经典案例教学库”，为业界及世人津津乐道。
领导富士胶片突出重围的“灵魂人物”——古森重隆索性将这次“战役”的细节，包括富士胶片遭遇的困境、如何克服并生存下来等等写进了《灵魂经营》这本书里，2013年在日本出版，至今历经十次重印。所幸，该书的中文独家出版权由四川人民出版社获得。今年4月，中文版《灵魂经营——富士胶片的二次创业神话》（以下简称《二次创业》）在清华大学举行了首发仪式。
古森重隆（中）与清华大学杨斌副校长（右）及苏市民书院潘庆中教授（左）合影
这次，古森重隆带着他的新书来到中国，先是在清华大学做了名为《富士胶片经营改革之“灵魂经营”》的主题演讲，然后接受了《周末画报》的采访。他放下助理事先准备好的讲稿，全程不回避任何刁钻的问题，将富士胶片二次创业中出现的困境，转型中的痛苦一并展现，令听者身临其境。
事实上，“熟虑断行”是外界对古森重隆一贯的评价，无论是演讲、接受采访，还是公司经营。
2000年，富士胶片的拳头产品彩色胶卷等感光材料的销售额达到了历史最高，不过也正是从那一年开始，彩色胶卷的市场规模每年以20%~30%的幅度萎缩。10年后，世界市场的总需求已经降至2000年的1/10以下。
古森重隆临危受命，“要化解危机局面，挽救富士胶片，我该如何打破僵局？如果失败，公司将面临困境，自己的职业生涯也将面临失败，职业生涯最后阶段的失败意味着人生的失败。”古森重隆在《二次创业》中写道。
于古森重隆而言，必须怀有“壮士断腕”一般的决心领导这场“二次创业”。而绝不服输的信念，贯穿在古森重隆带领富士胶片进行二次创业的每一个环节中。
为了应对数码化时代的挑战，他凭借强势的个性和精准的商业判断，制定了“VISION75”中期经营计划三个基本战略：构筑新的发展战略、实施彻底的经营结构改革、强化关联经营，将以前依赖彩色胶卷这一单一主营业务的公司，转变成了在印艺系统、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理、健康护理等六大事业领域的、具有强大生命力的多元化国际领军企业。
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自2003年古森重隆就任CEO到全面掌舵富士胶片已经是第15个年头。经过15年的卓越转型，富士胶片度过了转型危机。2017年6月12日，富士胶片发布2016财年财务报告数据显示，公司全年（2016年4月1日~2017年3月31日）实现销售收入215.02亿美元，营业利润15.95亿美元。
古森重隆认为，虽然富士胶片已经暂时度过了危机，但挑战还在。古森重隆在他的书中写到：“公司还处在进入下一个成长期的过渡阶段，还要攀登漫长的山路才能达到顶峰。”他告诉记者：“克服危机的力量，正是向下一阶段飞跃的源泉，我们拥有这样的力量。”
绝不服输的人生哲学
“其实我并不是就任公司全球总裁着手开始改革之后，才萌发‘世上的一切都是战斗，绝对不能输给对手’这个念头的。这种想法是我从战败后的亲身经历中体会出来的。”古森重隆在《二次创业》的书中写道。
古森重隆回忆起孩童时代，78年前，他出生的地方“奉天”，也就是今天中国的沈阳，他的父亲当时经营着一些小买卖，全家人住在一座住宅兼店铺的小洋楼中。
不过，平静的童年生活很快被战事打破。“当时已经进入到了战争后期，飞机投下很多炸弹，父亲的生意也渐渐维持不下去了，我们全家在混乱之中，有时候躲进地下防空洞，有时候藏在空闲的破屋里。”古森重隆犹记得当时的场景，有一天，父亲甚至将一把短小的日本刀交给他，并交代：“如果我死了，你要保护好妈妈和姐姐。”
战后，大批定居在中国东北多年的日本人被遣送回国，其中也包括了古森重隆一家。“当时我们一家人是乘坐货车车皮经过了一宿的颠簸才到达了位于大连附近的葫芦岛难民收容所，”古森重隆说道，“当时收容所里聚集了几十万日本难民，生活条件非常艰苦，我们一家苦苦等待了大概两个月才乘上了返回日本的轮船。”他继续说：“这两个月的时间生活很困难，只有喝点高粱粥糊口，好多小孩子都在那里失去了生命，我那个时候还算是幸运的，我活下来，回到了九州。”尽管古森重隆一家终于在1946年9月回到了长崎的佐世保港，但当时的日本几乎都变成了废墟，遣返回到日本后，毫不夸张地说，除了身上的衣服，就只有一个背包。
古森重隆幼年的遭遇让他体会到失败后的辛酸与凄惨，所以他坚信必须培养真正的实力才能在竞争中不落下风。“‘不能输’的观念后来成为了我的人生哲学，能够考入东京大学也得力于这个人生哲学。”
绝不服输的信念也让他在开拓欧洲市场时收获佳绩。
在国内市场与美国市场向柯达不断发起挑战的同时，富士胶片也在古森重隆的带领下，提高了在欧洲的市场份额。“1996年秋，我前往德国杜塞尔多夫，主持公司的欧洲业务。”那时，富士胶片在欧洲设立分公司已经30年，市场占有率达到了25%，但是竞争对手柯达的市场占有率达到了40%，富士胶片长期屈居第二位。
位于日本神奈川的富士胶片先进研究所
“富士胶片的欧洲战略的最大问题就在于‘甘拜下风’，自认不如柯达。”当地的员工以及来自日本公司的员工都安于现状，不思进取。对于员工的这种选择，古森重隆无法容忍。“在日本国内市场，富士胶卷凭借其品质卓越、种类齐全、品牌优异等特点，已经超越柯达，跃居榜首，即使价格高于柯达的产品，富士胶卷也十分畅销。可是，在欧洲市场，实际状况与日本相距甚远，我去街上的商店观察，看到有些店铺富士胶卷的售价居然比柯达便宜10%。”
“我们的产品不论在品质上还是在品种上都堪称一流，我们拥有一流的产品，但是为什么你们却满足于屈就第二？”古森重隆这样问欧洲分公司的员工。在此同时重新策划了品牌战略、价格战略、推出新产品系列等等，提出了一整套的改革方案。“我不仅阐明了正当的理由，还准备了必胜的策略。我吩咐遍布欧洲的销售分公司和批发商重新策划销售战略，本人亲自挂帅，去各国推销公司产品。”上述的改革方案逐渐奏效，在欧洲各地，富士胶片不断攻克柯达的“堡垒”。
发挥黑匣子的力量
尽管到今天，富士胶片仍然叫做富士胶片，但其公司业务却早已不仅限于胶片产品了。“当今的富士胶片的经营范围十分广泛，很难简单地概括主营业务。不过有一点可以断定，那就是富士胶片是一家注重技术开发的企业。”古森重隆说，“胶卷现在虽然是公司众多的经营项目之一，但是胶卷技术依然是富士胶片的根基，这一点没有改变。企业脱离了自身的核心竞争力而无畏地去追求所谓的转型不能叫创新，而是对股东不负责任的冒险。”
记者了解到，在胶片业，价格战从来不是主流，参与其中的主流公司打的是质量战，比的是谁家生产的胶片成像质量更好更清晰。因此这是一个技术驱动、技术主导的行业，需要极其高端领先的技术，门槛很高，每家公司都有自己的“黑匣子”。而所谓数码技术，其实就是标准化，信息被全部简化为0和1，一切都不过是这些单一信息的组合，因此这个行业不太存在什么“黑匣子”。
那么，在一个不存在黑匣子的行业里，古森重隆思考的是如何将富士胶片原有的黑匣子打开，发挥其最大的力量。
“在考虑二次创业之前，我们对自己究竟拥有哪些技术进行了详尽的调查，这个调查花了一年半到两年的时间。后来发现，富士胶片在化学、光学、电子、软件这些领域有独特的技术优势。”古森重隆举例说，“很多人都对富士胶片进军化妆品领域感到诧异。事实上，胶卷的主要成分是胶原蛋白，因此我们长期钻研胶原蛋白，而皮肤的成分也含有胶原蛋白。另外，照片退色的原因是氧化，而氧化与肌肤老化有密切的关系，所以富士胶片多年以来积累的抗氧化技术就运用到了我们开发的化妆品中。还有纳米技术，就是将成分加工成很小的微粒，让肌肤更容易吸收。这些都是富士胶片的自有技术。正是基于这些独特的技术优势，我们进入了化妆品领域。因此，即使在化妆品领域激烈的竞争中，富士胶片也能不断开发出优质产品。在其他领域也是如此，都是基于富士胶片的胶片技术。”
也正是基于四象限定位图，古森重隆最终选择了医疗生命科学、印刷、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理这六大事业领域作为富士胶片新的成长战略的产品项目。“选择的标准不是‘是否能制造出新产品’，也不是‘是否能战胜竞争对手’，我们不仅要’暂时领先’，还要能‘不断取胜’。富士胶片是否拥有足够的技术力量？我们应用富士胶片的基础技术和核心技术是否能开发出长盛不衰的产品？这就是我们的决策标准。”
下一个飞跃
尽管确定了多元化的发展方向，但与之前很容易说出富士胶片的主营业务相比，今天的富士胶片的六大领域似乎还没有分出谁是支柱业务，而这对一家公司来说，是非常危险的。
“将来，有希望成为我们公司核心业务的，我觉得还是制药业。这块业务我们正在全力推进中。虽然现在全球有很多制药公司，但人类仍然面临许多无法治愈的疾病，比如治疗癌症的药物。在生物医药、再生医疗等领域，还有很多事情可做，我们可以充分发挥自己的优势。”古森重隆告诉我们，“当然，药品研发不仅需要时间，还需要巨额的资金投入，在这期间，我们必须依赖多样化的事业来实现公司的高收入和高利润。因此，在数码影像、化妆品、医疗诊断设备、高性能材料、光学元器件等方面我们也会不断提高销售额，增加利润，反过来再把资源投入药物研发。总之，无论什么产品，通过卓越的技术使之能够造福于社会是最重要的。”
在古森重隆看来，富士胶片“二次创业”的举措还在持续，下一阶段最需要的就是执行能力，也是提升富士胶片的技术和产品在新进入领域的竞争力。“这是我托付给继任者的任务。我想，当富士胶片在这些方面的执行力得到巨大提升，在新进入领域都具备足够竞争力的时候，富士胶片这十几年来的转型和变革，大概就可以画上一个句点了。”古森重隆说，但他也认为，所谓企业，就是要永续经营，基业长青。因此必然是解决了一个问题，又会有新的问题出现，时代也在不断前进，这就需要领导者再次鼓起勇气进行决断，要不要转型，怎样转型？从这个角度说，企业的变革是没有终点的。
古人云，疾风知劲草。“只有身处疾风之中，才能显现出组织和人的真实实力，我们每天都在骤变的国际化市场上进行着挑战，像英国脱欧等可以称得上是全球化的疾风，但是只要加强组织和人的应对，‘疾风’就会变为‘顺风’，危机可以转化为机遇。”古森重隆说。
Q=《周末画报》
A=古森重隆
Q：《灵魂经营——富士胶片的二次创业神话》这本书讲述的是什么故事？
A：这本书写的主要是，进入21世纪，在数码技术的冲击下，胶片公司原来的核心技术在5年内快速失去了，在这样的情况下富士胶片是如何去思考这样的问题，做了一些什么样的事情，如何把这个企业进行构造改革以后，又构建了新的成长战略，让它重生，然后变成跟过去完全不一样的企业。
《灵魂经营—富士胶片的二次创业神话》书影和富士GFX 50S数码相机
Q：面临着相同的行业大变局，柯达走向了失败，而富士胶片走向二次创业。为什么两者的命运有如此不同？
A：这个问题我被好多人问过。我不想批评柯达什么，我想说我们做了什么。
第一个不同是技术。在传统摄影胶片真正被取代的前夜，当时我们有三方面的考虑：第一，我们自己要做数码技术方面的产品。第二，我们要保留传统胶卷技术。第三，只做数码产品，会陷入价格战，如果企业不能盈利，那将是非常严重的事情。而柯达却非常自信地觉得数码时代未必这么快到来，也不太愿意接受数码技术的到来。
第二个不同，是数码技术真正要取代传统的模拟胶片技术时，柯达又提出一个“我们一定要成为真正的数码企业”的口号。但富士胶片的决定是，向医药产品进军、推出化妆品产品、做一些高性能材料、文件处理等等，建立好几个新的成长领域的重点技术。
第三个不同是，我是觉得柯达经营上有些迷失了方向。而富士胶片是下决心一定要完完全全彻底进行改革的，这种决心如同“壮士断腕”一样。
Q：富士胶片现在也做护肤品，从技术方面，胶片与护肤品是可以共享的，但是如何让消费者对富士胶片的护肤品牌感兴趣，请问CEO是怎么考虑的？
A：世界上好多有名的护肤品厂商都是经过很长历史的积累，反复跟消费者进行沟通才达到今天的地位。富士胶片作为胶片厂商进入化妆品领域，要跟这种有历史底蕴的化妆品公司来对抗是非常难的。
但即使如此我们还是坚持做，现在日本市场上的大多数女性都慢慢感觉到了我们护肤品的好处，但价格有点高。未来，我们会继续努力让更多消费者能够用我们的产品，比如说跟海外的其他化妆品厂商经过合作、通过OEM（代工）的生产，或者说通过并购的方式，例如买一家有品牌的化妆品公司，或者其他种种方式，现在正在思考中。
Q：富士胶片如何在医疗领域保持自己的优势？
A：关于医疗领域方面，我们企业现在做的是覆盖了从预防到诊断再到治疗这些健康领域的业务。
在这个领域我们的竞争方式就是打差异化竞争。我们不跟人家做同样的事情，而是有选择性地集中某些领域，特别是现在医疗还没有解决的问题，如癌症。在癌症方面我们有3个药品现在正在开发，主要是针对现在还没有良好治疗手段的癌症药物；另外是针对病毒感染方面，像现在很多新型病毒不断出现，如禽流感、埃博拉。我们去做那些其他企业还没有做的事情，这是我们跟其他企业的区别，也是我们的一个战略。
采访、撰文—万慧
编辑—苏婧
图片—Bloomberg、富士胶片
修图—吴俊杰
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