面临网络数码化强大浪潮，胶片业巨头日本富士胶片（FUJIFILM）全球总裁兼CEO古森重隆顶住“核心业务衰落”的冲击，领导了二次创业。他说自己始终遵循着一条原则，那就是抱着绝不服输的信念来迎接每一次挑战。
“这是一场绝不能失败的搏击，我抱着‘绝不服输’的信念，迎战‘丧失核心业务’这一自公司创立以来面临的最大危机。”每当提起传统胶片历经网络数码浪潮“生死劫”的这段往事，你会发现，面前这位看上去儒雅而和蔼可亲的导师——古森重隆，除了富士胶片控股株式会社全球总裁兼CEO这个身份之外，骨子里还是一个果敢勇猛的铁腕将军。
时间回到2012年，当数码相机以压倒性的绝对优势抢占胶片市场时，胶片业两大巨头出现了截然相反的两种结果——美国柯达公司提交了破产保护申请，日本富士胶片（FUJIFILM）却在濒临亏损的边缘，浴火重生，成功实现了二次创业。这一成功转型的案例也被哈佛商学院列入“经典案例教学库”，为业界及世人津津乐道。
领导富士胶片突出重围的“灵魂人物”——古森重隆索性将这次“战役”的细节，包括富士胶片遭遇的困境、如何克服并生存下来等等写进了《灵魂经营》这本书里，2013年在日本出版，至今历经十次重印。所幸，该书的中文独家出版权由四川人民出版社获得。今年4月，中文版《灵魂经营——富士胶片的二次创业神话》（以下简称《二次创业》）在清华大学举行了首发仪式。
古森重隆（中）与清华大学杨斌副校长（右）及苏市民书院潘庆中教授（左）合影
这次，古森重隆带着他的新书来到中国，先是在清华大学做了名为《富士胶片经营改革之“灵魂经营”》的主题演讲，然后接受了《周末画报》的采访。他放下助理事先准备好的讲稿，全程不回避任何刁钻的问题，将富士胶片二次创业中出现的困境，转型中的痛苦一并展现，令听者身临其境。
事实上，“熟虑断行”是外界对古森重隆一贯的评价，无论是演讲、接受采访，还是公司经营。
2000年，富士胶片的拳头产品彩色胶卷等感光材料的销售额达到了历史最高，不过也正是从那一年开始，彩色胶卷的市场规模每年以20%~30%的幅度萎缩。10年后，世界市场的总需求已经降至2000年的1/10以下。
古森重隆临危受命，“要化解危机局面，挽救富士胶片，我该如何打破僵局？如果失败，公司将面临困境，自己的职业生涯也将面临失败，职业生涯最后阶段的失败意味着人生的失败。”古森重隆在《二次创业》中写道。
于古森重隆而言，必须怀有“壮士断腕”一般的决心领导这场“二次创业”。而绝不服输的信念，贯穿在古森重隆带领富士胶片进行二次创业的每一个环节中。
为了应对数码化时代的挑战，他凭借强势的个性和精准的商业判断，制定了“VISION75”中期经营计划三个基本战略：构筑新的发展战略、实施彻底的经营结构改革、强化关联经营，将以前依赖彩色胶卷这一单一主营业务的公司，转变成了在印艺系统、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理、健康护理等六大事业领域的、具有强大生命力的多元化国际领军企业。
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自2003年古森重隆就任CEO到全面掌舵富士胶片已经是第15个年头。经过15年的卓越转型，富士胶片度过了转型危机。2017年6月12日，富士胶片发布2016财年财务报告数据显示，公司全年（2016年4月1日~2017年3月31日）实现销售收入215.02亿美元，营业利润15.95亿美元。
古森重隆认为，虽然富士胶片已经暂时度过了危机，但挑战还在。古森重隆在他的书中写到：“
公司还处在进入下一个成长期的过渡阶段，还要攀登漫长的山路才能达到顶峰。”他告诉记者：“克服危机的力量，正是向下一阶段飞跃的源泉，我们拥有这样的力量。
”
绝不服输的人生哲学
“其实我并不是就任公司全球总裁着手开始改革之后，才萌发‘世上的一切都是战斗，绝对不能输给对手’这个念头的。这种想法是我从战败后的亲身经历中体会出来的。”古森重隆在《二次创业》的书中写道。
古森重隆回忆起孩童时代，78年前，他出生的地方“奉天”，也就是今天中国的沈阳，他的父亲当时经营着一些小买卖，全家人住在一座住宅兼店铺的小洋楼中。
不过，平静的童年生活很快被战事打破。“当时已经进入到了战争后期，飞机投下很多炸弹，父亲的生意也渐渐维持不下去了，我们全家在混乱之中，有时候躲进地下防空洞，有时候藏在空闲的破屋里。”古森重隆犹记得当时的场景，有一天，父亲甚至将一把短小的日本刀交给他，并交代：“如果我死了，你要保护好妈妈和姐姐。”
战后，大批定居在中国东北多年的日本人被遣送回国，其中也包括了古森重隆一家。“当时我们一家人是乘坐货车车皮经过了一宿的颠簸才到达了位于大连附近的葫芦岛难民收容所，”古森重隆说道，“当时收容所里聚集了几十万日本难民，生活条件非常艰苦，我们一家苦苦等待了大概两个月才乘上了返回日本的轮船。”他继续说：“这两个月的时间生活很困难，只有喝点高粱粥糊口，好多小孩子都在那里失去了生命，我那个时候还算是幸运的，我活下来，回到了九州。”尽管古森重隆一家终于在1946年9月回到了长崎的佐世保港，但当时的日本几乎都变成了废墟，遣返回到日本后，毫不夸张地说，除了身上的衣服，就只有一个背包。
古森重隆幼年的遭遇让他体会到失败后的辛酸与凄惨，所以他坚信必须培养真正的实力才能在竞争中不落下风。“‘不能输’的观念后来成为了我的人生哲学，能够考入东京大学也得力于这个人生哲学。”
绝不服输的信念也让他在开拓欧洲市场时收获佳绩。
在国内市场与美国市场向柯达不断发起挑战的同时，富士胶片也在古森重隆的带领下，提高了在欧洲的市场份额。“1996年秋，我前往德国杜塞尔多夫，主持公司的欧洲业务。”那时，富士胶片在欧洲设立分公司已经30年，市场占有率达到了25%，但是竞争对手柯达的市场占有率达到了40%，富士胶片长期屈居第二位。
位于日本神奈川的富士胶片先进研究所
“富士胶片的欧洲战略的最大问题就在于‘甘拜下风’，自认不如柯达。”当地的员工以及来自日本公司的员工都安于现状，不思进取。对于员工的这种选择，古森重隆无法容忍。“在日本国内市场，富士胶卷凭借其品质卓越、种类齐全、品牌优异等特点，已经超越柯达，跃居榜首，即使价格高于柯达的产品，富士胶卷也十分畅销。可是，在欧洲市场，实际状况与日本相距甚远，我去街上的商店观察，看到有些店铺富士胶卷的售价居然比柯达便宜10%。”
“我们的产品不论在品质上还是在品种上都堪称一流，我们拥有一流的产品，但是为什么你们却满足于屈就第二？”古森重隆这样问欧洲分公司的员工。在此同时重新策划了品牌战略、价格战略、推出新产品系列等等，提出了一整套的改革方案。“我不仅阐明了正当的理由，还准备了必胜的策略。我吩咐遍布欧洲的销售分公司和批发商重新策划销售战略，本人亲自挂帅，去各国推销公司产品。”上述的改革方案逐渐奏效，在欧洲各地，富士胶片不断攻克柯达的“堡垒”。
发挥黑匣子的力量
尽管到今天，富士胶片仍然叫做富士胶片，但其公司业务却早已不仅限于胶片产品了。“当今的富士胶片的经营范围十分广泛，很难简单地概括主营业务。不过有一点可以断定，那就是富士胶片是一家注重技术开发的企业。”古森重隆说，“胶卷现在虽然是公司众多的经营项目之一，但是胶卷技术依然是富士胶片的根基，这一点没有改变。
企业脱离了自身的核心竞争力而无畏地去追求所谓的转型不能叫创新，而是对股东不负责任的冒险。
”
记者了解到，在胶片业，价格战从来不是主流，参与其中的主流公司打的是质量战，比的是谁家生产的胶片成像质量更好更清晰。因此这是一个技术驱动、技术主导的行业，需要极其高端领先的技术，门槛很高，每家公司都有自己的“黑匣子”。而所谓数码技术，其实就是标准化，信息被全部简化为0和1，一切都不过是这些单一信息的组合，因此这个行业不太存在什么“黑匣子”。
